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24 de Octubre del 2014

Empresas Familiares

Home - Por Redaccin Gerente - 28/04/2011


Son las mas rentables, pero la sucesin es su mayor reto.

Hernando Trujillo comenzó hace 45 años con un pequeño taller de 300 metros, con 10 operarios y unas pocas máquinas de coser. Hoy cuenta con una amplia planta de producción en la zona industrial de Bogotá, 20 almacenes en las principales ciudades del país, cinco tiendas en Ecuador y un grupo de distribuidores. En un sector que trata de reinventarse apostándole al mercado local y a una estrategia de marcas y no de precios, en octubre del año pasado el fundador decidió nombrar en la gerencia de la compañía a su hija, Sara Trujillo, luego de haber tenido en ese cargo a alguien ajeno a la familia durante algún tiempo.

“Aunque no somos un círculo familiar cerrado, pues contamos con externos en importantes cargos directivos y de asesoría, la experiencia nos permitió ver que deseamos continuar con una dirección familiar, pues alguien que no pertenece a la familia puede ser el mejor profesional, pero no va a tener nuestro ADN que son los valores y principios de los funadores de la compañía, Hernando Trujillo y Oliva Palacios”, dice Sara Trujillo, ingeniera industrial de la Universidad Javeriana y MBA de Xavier University.

Colombia no sólo es un país de Pymes, como suele decirse, sino también uno en el que las empresas familiares pueden llegar a representar el 90% del total, según el experto en el tema y profesor del Inalde, Gonzalo Gómez, aunque hace algunos años la Superintendencia de Sociedades estimó esa cifra en un 70%. Más importante aun, según un estudio realizado por esa entidad en 2001, en ese momento el 33% de las empresas familiares estaba en poder del fundador, el 29% era administrada por la segunda generación (hijos) y sólo el 3,4% por la tercera generación.

Que un porcentaje tan alto de empresas (33%) no hubiera efectuado algún proceso de sucesión demuestra lo crítico que puede llegar a ser el mismo para la supervivencia de la empresa. Según el estudio “Dinámica de la Empresa Familar Pyme”, realizado en 2008 por Diego Vélez, Harry Holguín, Gerardo De la Hoz, Yasmín Durán e Irma Gutiérrez para Fundes, la gran mayoría de las empresas familiares en Colombia se encuentran en un proceso de sucesión entre la primera y la segunda generación, que, según el análisis de la Supersociedades, son las etapas más sensibles para asegurar la continuidad de la organización.

“Se puede afirmar que la sucesión constituye uno de los factores que propicia el fracaso de las empresas, y se observa como un elemento de riesgo característico en el comportamiento empresarial a nivel mundial”, dicen los autores. Según el estudio de la Supersociedades, en Estados Unidos, por ejemplo, el 40% de las empresas de familia desaparece durante los primeros cinco años, 66% del resto pasa a la segunda generación y solamente el 12% llega a la tercera generación. ¿La razón? La falta de preparación para la sucesión, tanto en la propiedad como en la administración.

En el caso de Colombia, un problema adicional es el elevado costo que puede llegar a tener un proceso de sucesión. Por ejemplo, si al morir el fundador no ha hecho la transferencia formal a sus hijos el proceso puede llegar a costar hasta un 35% del valor de las acciones a transferir sobre el 60% que suele ser promedio que retienen (los fundadores) para mantener el control de sus empresas.

“En Colombia, hay que pagar el impuesto al contado al gobierno, porque acá seguimos pensando que las empresas sólo están para pagar impuestos”, dice Gómez, del Inalde. En otros países como España, en donde la tributación es alta, el impuesto es del 15% y en Uruguay el tributo a la ganancia ocasional es del 2%.

Cambio de Cultura
Sin embargo, a medida que los fundadores envejecen, cada vez es más frecuente ver casos de sucesión sin traumatismos y una mayor comprensión sobre la importancia del tema. Gabriel Díaz es el fundador y presidente de Oikos S.A, un grupo empresarial dedicado a la gerencia y construcción de proyectos, vivienda, bodegas, al negocio inmobiliario y a la titularización, que inició sus actividades hace 30 años.

Y aunque se trata de una sociedad anónima integrada por 62 socios, la familia del fundador controla el 60% de las acciones. En la junta directiva de 10 miembros (5 principales y 5 suplentes) los Díaz tienen 2 puestos. Desde hace cinco años, el gerente de la compañía es su hijo, Luis Aurelio, quien luego de hacer un postgrado en el exterior y trabajar en una compañía del sector financiero en Europa, viendo que las cosas estaban mejorando en el país, decidió regresar y trabajar junto a su padre.

“En realidad, nadie me jaló para decirme que yo tenía que trabajar en la empresa de la familia. Las cosas, simplemente, se dieron de manera natural y vine con ideas nuevas, lo que nos permitió, por ejemplo, montar la línea de Oikos Storage, dedicada a la construcción de bodegas, que ha tenido un gran éxito”, explica. Además de Luis Aurelio, en Oikos también trabaja la hija del fundador, Claudia, quien maneja la gerencia comercial y el negocio inmobiliario.

“La experiencia ha sido excelente”, dice Gabriel Díaz. “Soy el presidente de la compañía y, por lo tanto, el jefe de ellos. Pero la jefatura la desempeño acompañándolos, oyéndolos y dejando que tomen las decisiones. Ante todo ellos ya son los gerentes y no los hijos de papi”, agrega al explicar que su labor consiste en cerrar negocios nuevos en el área de la titularización, una actividad de la que fue pionero en el país.

Y aunque de momento no han suscrito ningún protocolo de familia, Díaz explica que están pensando en hacerlo. “En realidad, tenemos una especie de convenio familiar para el manejo de la empresa. Hacemos reuniones para mirar el enfoque y ver hacia dónde vamos”, explica el presidente de esta constructora que, en la actualidad, tiene 14 proyectos en ejecución, algunos solos y en otros en asociación con otras firmas.

Sobre la división de funciones, Luis Aurelio dice que, aunque su padre es el presidente de la compañía, tiene la suerte de que éste ha sido generoso al darle la autonomía necesaria para manejarla en el día a día. “El cambio generacional es un tema complejo, se necesita actitud para comprender que tiene que haber espacio para las ideas nuevas y encontrar alternativas para resolver los problemas”.

En palabras suyas, lo anterior no significa, sin embargo, que sea reticente a escuchar los consejos y la voz de la experiencia de su padre. “En realidad, se necesita flexibilidad de ambas partes, pero Gabriel siempre ha sido muy respetuoso de mis ideas, así no esté de acuerdo. En esos casos, soy yo quien finalmente toma las decisiones y si me equivoco es mi problema y tengo que responderles a los accionistas y a la junta”.

¿Hay algún secreto para que las cosas funcionen? El gerente de Oikos dice que, aunque cada caso tiene sus particularidades, el secreto consiste en trabajar en equipo, algo que se aplica a cualquier empresa. “Hay que trabajar en llave para que no todo el mundo quiera mandar; hay que delimitar las áreas para saber qué hace cada quien. Y al final se imponen los buenos resultados, algo que he venido mostrando en cada una de las nuevas líneas de negocios que hemos montado”.

En el caso de Hernando Trujillo, la gerente explica que a mediano y largo plazos se ven como una empresa familar manejada por miembros de la familia. “Desde hace unos años venimos trabajando en el tema del protocolo familar, para evitar caer en las llamadas ‘trampas familiares’ y poner en riesgo la supervivencia de la empresa. Creo que aprendimos y entendimos cómo llevar un negocio de familia y consideramos que ya es el momento de empezar a darles oportunidades a las nuevas generaciones”.

Como parte de esa política, Carlos Trujillo, nieto del fundador, se desempeña en la actualidad como director creativo, después de formarse durante más de 10 años en Estados Unidos y Europa. “La segunda generación (de la familia) está llevando ese compromiso de aprendizaje a la tercera generación. Así se han empezado a aprovechar todos los talentos de los miembros de la familia”.

De momento las cosas están marchando según lo planeado. El año pasado la empresa registró un crecimiento promedio del 10% en sus ventas durante los últimos meses y ese es considerado como el nuevo punto de partida para la nueva era que esperan comenzar, en una industria que lucha por reinventarse y en la que abundan los retos. Según la gerente de la compañía, las perspectivas están centradas en lo que pueda suceder este año en el que esperan alcanzar un incremento en las ventas del 15% entre marzo y junio, una vez lanzadas las nuevas colecciones de ropa masculina y femenina.

“Como marca, le apuntamos a un segmento de hombres y mujeres ejecutivos para quienes es una prioridad estar siempre bien vestidos, lucir un estilo contemporáneo en un marco de edad entre los 35 y los 55 años”, agrega.

Aun así, Sara Trujillo es consciente de que ser la hija del fundador no le garantiza nada pues finalmente va a ser medida por los resultados que alcance y por la meta que se han impuesto: hacerla una completa reingeniería a la firma. En la actualidad, la junta directiva está compuesta por tres miembros externos y dos de la familia, “precisamente para mantener nuestro objetivo de ser una empresa moderna y eficiente que encuentra grandes fortalezas en los expertos externos”, agrega.

Más Estrategia, Menos Corazón
Hace 20 años, en el garaje de la casa de Graciela Manotas nacía una nueva empresa dedicada a vender UPs importadas de EE UU. Empezaba la década de los 90 y el país padecía un racionamiento que estuvo a punto de colapsar la economía. Apenas cinco años después se convirtió en el primer importador de UPS en el país con ventas superiores a los US$5 millones.

A mediados de la década, UPSISTEMAS S.A. no sólo se convirtió en un integrador de infraestructura tecnológica, e inició un proceso de consolidación de un equipo interdisciplinario y de alianzas para complementar su portafolio, sino que también logró superar con éxito un proceso de sucesión con la llegada a la gerencia del hijo de Manotas, Ernesto Martínez, cuya primera decisión fue establecer un código de gobierno.

“La primera tarea fue cambiar el modelo de gestión. Mi madre -como fundadora- era quien tomaba todas las decisiones y era el momento de demostrar que si uno le estaba haciendo daño a la compañía en el mediano y largo plazo”, explica Martínez, quien antes de regresar al país trabajó varios años en Estados Unidos, después de realizar estudios de postgrado.

Para Martínez, la junta directiva fue clave. “Tener participación de personas externas en las decisiones de la empresa no es fácil, pero es importante entender que las decisiones son mas inteligentes con personas que tienen visiones diferentes”. Hoy las directivas de esta compañía se reúnen mensualmente para hacer planeación y estrategia, revisar los logros y hacer seguimiento a las metas establecidas.

Y es que la gobernabilidad empresarial no sólo aplica para las grandes empresas: las Pymes también deben establecer sus códigos de buen gobierno. Este protocolo debe incluir los papeles, composiciones y poderes de los órganos de gobierno de la familia y de la empresa, la regulación de la conducta de los miembros de la familia en relación con la empresa y la regulación de la propiedad accionaria.

Hoy, UPSISTEMAS realiza más de 1.500 servicios de mantenimiento mensualmente y atiende a más de mil clientes. Su crecimiento promedio es del 20% anual y mantiene un clima organizacional superior al 80%. "El crecimiento de la empresa implica tener claro a dónde se quiere llegar y estar abierto a las posibilidades del mercado", agrega Martínez.

Según Humberto Serna, consultor empresarial y profesor de la Universidad de los Andes, las Pymes son empresas muy fáciles de manejar en sus primeras etapas cuando está al frente el fundador. Pero la administración se complica cuando la empresa empieza a crecer y a competir.

La tendencia muestra que las empresas familiares empiezan su operación vinculando a los parientes más cercanos y con el paso del tiempo se presentan dos situaciones típicas que complican la supervivencia de estas empresas. Uno de ellos es el conflicto interno de poderes y la competencia natural del mercado.

Como explica Serna, “regularmente las empresas de familia mueren en ese conflicto familiar y no buscan una alternativa de como resolverlo. El primer paso de sobrevivencia es asegurar una armonía con los miembros de la empresa. Se necesita establecer unos protocolos o códigos de buen gobierno de la empresa de familia, donde comienzan a fijarse las reglas para el manejo de la compañía”.

Vea También a continuación: 

* Entre Delfines y Gerentes

* OPINION: La Investigación Sobre Empresas Familiares Gana Terreno


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Portada. Gabriel Daz y Luis Aurelio Daz, presidente y gerente de Oikos S.A. (Foto: Pedro Baute)



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