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22 de Octubre del 2014

Gerencia 2.0

Home - Por Narciso de la Hoz G. - 11/11/2010


El management heredado de la era industrial se est quedando obsoleto frente a las fuerzas desatadas por Internet. Atrs qued el paradigma segn el cual el gerente ordenaba y los dems obedecan. Colaboracin, la palabra clave.

En septiembre pasado, la multinacional Unilever abrió un programa para contratar a jóvenes profesionales recién egresados de la universidad. Pero, a diferencia de lo que suele suceder generalmente, esta vez la convocatoria -orientada a buscar a los futuros líderes de la compañía en diversas áreas- se hizo a través de Internet e incluía entrevistas vía messenger o skype, con el uso de WEB Cam.

Sí, Internet también está cambiando la forma en que se gestionan las empresas, y la convocatoria de Unilever -que en 2008 recibió 7.323 hojas de vida y más de 21.000 visitas a la página web del programa- es sólo un ejemplo de ello. Diez años después de haber sido publicado el “Manifiesto Cluetrain”, que básicamente sostenía que el verdadero poder de la Red no estaba en la tecnología sino en los cambios profundos que ésta trae en la manera en que la gente interactúa con las empresas y viceversa, expertos como el gurú Gary Hamel sostienen que la administración tradicional -unas técnicas para ser eficientes que heredamos de unos cuantos teóricos y ejecutores ya fallecidos- está obsoleta y que hay que reinventar sus principios básicos.

“Hasta hace poco había un management, heredado de la era industrial y que todos estudiábamos en la universidad, basado en el comando y control: el manager decía y los subalternos obedecían”, dice César Castro, gerente de Nokia para Colombia y Ecuador y un estudioso de estos temas. “Pero llega Internet y se genera un nuevo paradigma, una especie de management digital que sale de la WEB 2.0, y ya no hablamos del empowerment sino de la colaboración”.

Según Castro, hoy como ayer se necesitan unas habilidades (skills) pero la actitud es fundamental. “En la era de la colaboración, el angagement empieza por uno mismo. Hay que ser parte de las cosas que están pasando en el mundo. Por ejemplo, si la tecnología está cambiando y todo se hace en las redes sociales (Facebook y Twitter) hay que ser parte de éstas”, explica el directivo.

No hacerlo puede equivaler a un suicidio, como lo están aprendiendo a la fuerza muchas empresas reacias al cambio. Hace más de medio siglo, el economista austriaco Joseph Schumpeter denominó “destrucción creativa” a las fuerzas del mercado que tarde o temprano terminan imponiéndose. En la era de Internet, se habla de “disrupción tecnológica” para referirse al impacto de la tecnología sobre los negocios y la forma en que éstos se relacionan con sus clientes, por cuenta de la eliminación de la “fricción”, un concepto económico que se deriva de las imperfecciones del mercado y origina unos costos de transacción, es decir, de operar en el mercado.

Enrique Dans, un profesor de management en el Instituto de Empresa de Madrid y reconocido bloguero, dice que para efectos económicos Internet es el mayor reductor de fricción inventado por el hombre desde que el mundo es mundo. “No es perfecto y sobre todo, choca con infinidad de cuestiones culturales y derivadas de los usos y costumbres desarrollados durante generaciones”, explica el autor en su libro “Todo va a cambiar”.

¿Cómo sería un mundo sin fricciones? “Si usted es un intermediario comercial, la ausencia de fricción derterminaría en muchos casos que su papel simplemente desapareciese, ya que los fabricantes pueden hacer llegar sus productos a los clientes de manera directa, a golpe de varita mágica”, explica Dans.

Desde luego que no es algo que ocurrirá de la noche a la mañana, aunque ya estemos viendo algunas manifestaciones de ese fenómeno con el marchitamiento de modelos de negocio obsoletos y la aparición de nuevos. Sin embargo, la Red es una fuerza lo suficientemente poderosa como para obligar a que cada cual (empresa o trabajador) se replantee su papel en el mercado y vea hasta qué punto agrega valor en su rol de intermediación.

¿Cómo lo Haría Google?
En una era de cambios vertiginosos, una de las compañías que mejor ha entendido lo que está pasando es Google, fundada hace apenas 10 años por un par de estudiantes de doctorado de la Universidad de Stanford y la de más rápido crecimiento en la historia del mundo, como la calificó el diario inglés The Times.

“No el único momento de la historia en el que aparece una revolución de implicaciones importantes, pero sí hay algo único en ésta: la velocidad con que se produce”, explica Bernardo Hernández, director de marketing de Google para productos masivos. “Lo que era muy nuevo hace tres meses hoy es obsoleto, y lo que muy poca gente ve como revolucionario se convierte en un producto de masas”.

¿La razón? La confluencia de la globalización tecnológica y la aplicación de esa revolución a las economías en general, explica Hernández. “Internet consiguió en apenas tres años 50 millones de usuarios y 1.000 millones de dólares en inversión, mientras que a la radio le tomó 37, a la televisión 15 y al cable 6”.

Hoy, usuarios de todo el mundo realizan 2.500 millones de búsquedas diarias con Google, una empresa que no existía hace una década. Se han vendido más de 300 millones de iPods desde su introducción al mercado, un gadget que supuso la reinvención de los reproductores musicales. Facebook, que hace cinco años muy pocos sabían que existía, cuenta con más de 500 millones de suores, y cada minuto se suben 20 horas de video a You Tube, que tampoco existía hace 5 ó 6 años.

¿Qué fuerzas hay detrás de estos cambios? Básicamente tres: una enorme capacidad de almacenamiento en datacenters distribuidos por todo el mundo, la multiplicación por 3.500 de la potencia con que los computadores manejan la información almacenada en formato digital y la explosión del ancho de banda, que ha facilitado el acceso a Internet a través de los ordenadores y los celulares.

“La confluencia de esos factores hace que la explosión digital esté produciendo ideas revolucionarias”, explica Hernández al subrayar que Google no podría existir si no se hubieran dado esos cambios. “Podemos dar los mejores resultados porque tenemos la capacidad computacional para entender el comportamiento de las personas en el mundo y mejorar el algoritmo”.

Jeff Jarvis, famoso bloguero, profesor universitario y quien ha estudiado el buscador a fondo, al punto de escribir un libro que lleva por título “Y Google, cómo lo haría?” dice que la clave del éxito de esta compañía y de otros pioneros como Mark Zuckerberg (fundador de Facebook), Jimmy Wales (Wikipedia), Jeff Bezos (Amazon) y Kevin Rose (Digg) es que entienden Internet.

“Ellos ven un mundo diferente al que vemos nosotros y como resultado toman decisiones diferentes y que no tienen sentido según las normas antiguas de las viejas industrias que ahora son destrozadas gracias a estas nuevas formas y nuevos pensadores”, explica.

Cómo Manejar el Cambio
En el caso de Nokia, el mayor fabricante de celulares del mundo, hace 3 años sus directivos decidieron que se convertirían en una compañía de soluciones y servicios, una tendencia que ha terminado por imponerse en el sector, y que implica crear un ecosistema alrededor de una plataforma (Symbian) sobre la cual se fabrican sus teléfonos inteligentes.

En el nuevo orden que caracteriza al negocio de la telefonía móvil, los desarrolladores y las tiendas de aplicaciones juegan un papel fundamental y compañías como la finlandesa han llegado a ofrecer gratuitamente servicios como el de navegación guiada por voz, en un giro estratégico que busca capturar la atención de los usuarios.

¿Por qué regalarlo? En buena medida porque, aunque Nokia y sus competidores se describen ahora mismo como compañías de software y servicios, sus ingresos siguen proveniendo de la venta del hardware, es decir, de los equipos. Y el ofrecimiento de servicios cada vez más sofisticados (navegación guiada, juegos y acceso a redes sociales como Facebook y Twitter, entre otros) constituye una forma de agregar valor y diferenciarse en un entorno en el que la competencia es cada vez más feroz.

“El engagement ha sido un tema en el que siempre he creído y en esta era de la colaboración empieza por uno mismo”, explica el directivo que lidera un equipo de unas 80 personas en Colombia y Ecuador. “Hay que conocer las redes sociales porque puedes perder oportunidades por no saber qué es eso, porque hay que dar ejemplo y porque hay que hacer engage con los colaboradores y los usuarios”.

En Nokia, los empleados dispersos por todo el mundo (son más de 100.000) cuentan con una red social interna que les permite a conectarse entre sí, participar en las discusiones de la compañía y escribir en el “muro” de sus colegas. La idea es crear, además, las condiciones idóneas para atraer talento joven a la organización y reforzar el espíritu de colaboración.

“Como manager, Walt Disney fue exitosísimo y todos lo veneramos pero ese estilo ya no va más”, explica Castro. “Los jóvenes de hoy no sólo con capaces de irse a recorrer el mundo con unos pocos dólares en el bolsillo sino que llegan a una empresa y si no encuentran lo que buscan, se van. Las compañías que no entiendan que el ambiente natural es el social networking van a perder el talento”.

A juicio suyo, el trabajo del líder de una organización es crear un ambiente en el que fluyan las ideas y se puedan ejecutar. “Cuando empecé a trabajar, el que más información tenía era el rey y no la compartía. Hoy el tema es poner a fluir las mejores ideas que en el 99% de las ocasiones están por fuera”.

En últimas, como explica el directivo, el talento organizacional hay que medirlo por la agilidad con que las empresas adoptan y manejan el cambio, aunque está claro que el desempeño sigue siendo importante y hay que medirlo.

“Personalmente, lo que más valoro al contratar a alguien es el compromiso por el trabajo y la pasión por la innovación”, puntualiza Castro quien internamente está vinculado a la comunidad de liderazgo integrada por unos 90 ejecutivos en el mundo (la de los general managers) que se hacen llamadas, comparten enlaces y experiencias.

De cara a los usuarios, Nokia también cuenta con una presencia fuerte en las redes sociales, regional y globalmente, con la idea de tener un diálogo con el consumidor. “Estamos allí para aprender, no para imponer nuestras ideas; hay que dialogar, no quedarse hablando solos”.

¿Mercadeo 2.0?
¿Cuál puede ser la mejor estrategia para lanzar un vehículo cuyo público objetivo oscila entre los 25 y los 35 años?

Esa fue la pregunta que se hicieron en Ford Colombia cuando tenían en mente la presentación del nuevo Fiesta 2011. En Estados Unidos, la compañía escogió un grupo de 100 personas influyentes para dar a conocer el carro a través de las redes sociales, pero acá la decisión fue que los usuarios contaran por qué les gustaba el vehículo a través de un video montado en Yout Tube y “linkeado” a la página www.nuevofiesta.com

“Tuvimos 100 mil visitas a la página en 5 semanas y una participación de 147 videos, entre los cuales fueron escogidos 10 finalistas. En la página tenían la posibilidad de publicar el video y ser votados a través de Facebook, por medio de la plataforma de esa red social, Facebook Connect”, explica Jorge Vivas, gerente de mercadeo de Ford.

Una vez escogidos, los finalistas recibieron un carro prestado y debieron elaborar un nuevo video para ser votado por los miembros de la comunidad en Facebook y por un jurado interno de Ford. El ganador recibirá un carro.

¿Marketing 2.0? “No me gusta etiquetarlo, pero el comprador nuestro es un profesional joven que tiene un patrón de consumo heterogéneo, hace zapping en la televisión, brinca de una emisora a otra y pasa más tiempo en Internet”, dice Vivas al explicar que su reto es optimizar un presupuesto y estar donde se encuentran los compradores potenciales.

¿Resultados? Además de haberse convertido en la marca más buscada en Colombia a través de Google durante los primeros cinco días de la campaña con más de 100.000 clicks (alternándose con Chevrolet y Mazda), la página alcanzó un tráfico sin precedentes y el carro se está vendiendo por encima de las expectativas de la compañía (450 unidades mensuales contra las 250 proyectadas inicialmente).

Aun así, Vivas cree que Internet es un canal más que no escapa a los fundamentales claves del marketing, que consisten en darle una razón válida al comprador, conectándose a él y diciéndole por qué un producto es mejor y diferente.

Otro caso es el de Mastercard, cuya estrategia de mercadeo ha evolucionado desde sus conocidas campañas de “No tienen precio” hasta las plataformas digitales en la actualidad, como un medio para desarrollar actividades de uso, experiencia y recompensas.

“En Colombia, estamos trabajando con plataformas virtuales de experiencia como la del golf, que es más segmentada y ofrece beneficios a nuestros 100 mejores clientes como la posibilidad de asistir a clínicas de golf con Camilo Villegas”, explica Juan Diego Chamorro, gerente de mercadeo de Mastercard para Colombia y Ecuador.

“Este espacio virtual ha sido diseñado para brindar diferentes opciones dedicadas a la comunicación, al entretenimiento y las compras. En él, los usuarios no sólo encuentran la más completa información de las novedades del golf en Colombia y en el mundo, sino que además pueden disfrutar de actividades interactivas y juegos que simulan situaciones reales en el campo de juego”.

¿Cómo se mide la efectividad de ese tipo de campañas? Según Chamorro, hay que entender el contexto para medir el éxito de este tipo de iniciativas. Es decir, en algunos casos la métrica más relevante es el número de visitas (por ejemplo, en actividades relacionadas con el fútbol), pero en el caso de los segmentos premium se trata de clientes que tienen niveles de facturación mensuales de unos US$1.100.

“El nombre es lo de menos”, explica Chamorro al hablar de si iniciativas como éstas pueden denominarse marketing 2.0. “La tecnología cada vez tiene un rol más protagónico gracias a la masificación de los teléfonos inteligentes y el acceso a Internet; antes el trabajo estaba más enfocado en el desarrollo de productos y cada mes salía uno nuevo en consumo masivo. Ahora el marketing es mucho más integral, se puede hacer más segmentación y trabajar campañas 360 grados”.

Innovación 2.0
3M es una compañía que lleva la innovación en su sangre. Fue creada en 1902 (su nombre se deriva de Minnesota, Minería y Manufactura) cuando cinco pioneros se unieron para explotar una mina que a la postre resultó en un fracaso y terminaron explotando un depósito para la producción de papel de lija.

A punto de cumplir 50 años de operación local en abril de 2011, en Colombia reporta ventas por US$100 millones anuales y maneja unas 3.000 referencias de productos (los populares post-it, esponjillas, cintas, adhesivos, productos de salud, empaques, resinas industriales, etc), una cifra enorme pero que es pequeña frente a las 55.000 con que cuenta a nivel mundial, y exporta a la región andina, Centroamérica y el Caribe.

Pero manejar esa diversidad de negocios (que en momentos de desaceleración como el año pasado constituyen una fortaleza) sería una labor imposible sin el programa de formación de líderes con que cuenta esta multinacional a nivel global.

“En 3M hemos creado una cultura que hace del desarrollo del liderazgo una prioridad, ayudando de manera consistente y hábil a los empleados de toda la organización a crecer y desarrollarse”, explica Ana María Noreña, gerente de la compañía en el país desde hace cuatro años y medio, pero que lleva 27 años vinculada a la firma en donde ha desempeñado todos los cargos posibles.

En Colombia, 3M cuenta con 230 empleados, 30 de los cuales se desempeñan como líderes en diversas áreas de negocios. Pero, ¿qué implica esa condición de líder?

“Cada uno es responsable de la venta, la cartera y la utilidad de su unidad; cuentan con el soporte de todos los departamentos de la compañía pero tienen autonomía en la toma de decisiones según unas metas acordadas con la dirección general”.

De hecho, en la actualidad el 80% de los vicepresidentes de 3M en Colombia comenzaron su carrera dentro de la organización -como es el caso de la propia Noreña- y poco a poco han ido escalando posiciones hasta ser los líderes máximos. Y otros han terminado por desplazarse hasta países lejanos como Rusia para asumir cargos de reponsabilidad a nivel directivo. 

Cómo Romper las Reglas
Si no está roto no lo arregle, reza una conocida frase que se suele citar en el mundo de los negocios. En la era de Internet, quizás no baste con romper las reglas sino que tal vez haya llegado el momento de operar con las nuevas reglas de una nueva época que Jeff Jarvis resume de la siguiente manera:
- Los clientes tienen el poder en sus manos. Cualquier persona puede ser escuchada en todo el mundo y su opinión tiene un enorme impacto.
- El mercado de masas ya no existe.
- Los mercados son conversaciones. Eso significa que el factor clave en cualquier organización ya no es la comercialización de los productos sino la “conversación” entre las personas.
- Hemos pasado de una economía basada en la escasez a una basada en la abundancia. Tener el control de los productos o su distribución ya no garantiza la obtención de un beneficio.
- Permitir que los clientes colaboren contigo en la creación, la distribución, la comercialización y la asistencia de los productores es lo que crea valor en el mercado.
- En la actualidad las empresas de más éxito son redes -que extraen tan poco valor como sea posible para poder crecer al máximo- y plataformas en las cuales estas redes se construyen.
- Ser propietario de la infraestructura de una empresa, de los productos que fabrica e incluso de la propiedad intelectual ya no es la clave del éxito. La apertura lo es.


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