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Gerente
16 de Abril del 2014

100 Gerentes - Gerentes de Finanzas
Tolerancia Cero con el Despilfarro
Por Armando J. Pernía



En una economía inflacionaria y volátil, el control estricto de costos y gastos es punto medular en la gestión de los gerentes financieros. Surgen fórmulas creativas y diversas para paliar el impacto del control de cambio, mientras la inflación desvaloriza los flujos de caja en bolívares. Hoy, se requiere un Gerente de Finanzas integral, que escuche al mercado por encima de los números.

Roberto Arroyo, gerente de Finanzas del Grupo Ghersy, no recuerda haber vivido en una Venezuela sin crisis, por lo que considera que las oportunidades de hacer negocios en el país deben ser aprovechadas más allá del riesgo que representen, porque, entre las ventajas que aún tiene este mercado, está la posibilidad de obtener altos márgenes, capaces de compensar los riesgos asumidos, por muy serios que sean.

De hecho, el Grupo Ghersy ha trascendido su larga historia como agencia de publicidad para convertirse en un conglomerado de empresas que presta servicios de comunicaciones integradas, ahora denominado “Grupo 361”, no sólo en Venezuela, sino en países como Colombia y Panamá, destinos, por cierto, muy apetecidos por inversores locales para diversificar sus riesgos… siempre por si acaso.

“Hemos aprendido a superar esos ´policías acostados´ que encontramos en el camino”, indica Arroyo; sin embargo, tal tarea no es sencilla. Como gerente de Finanzas de Ghersy, este ejecutivo debe dedicar entre 30% y 40% de su tiempo laboral al manejo de regulaciones y a cumplir requisitos derivados, sobre todo, del control de cambio.

Juan Carlos Paz, gerente de Finanzas de IBM de Venezuela, va más lejos, al precisar que las regulaciones y controles le quitan 50% de su tiempo útil y, además, subraya que el control de cambio es algo que lo mantiene alerta todos los días, tanto como puede hacerlo el entorno financiero internacional.

Los gerentes de Finanzas incluidos en esta edición de Los 100 Gerentes Más Exitosos lucharon a brazo partido para mantener la solvencia de sus empresas en un ejercicio que, como 2010, fue particularmente árido en cuanto a indicadores de crecimiento.

Para Juan José Licata, gerente de Administración y Finanzas de Inter, alcanzar esa solvencia representa su principal logro, porque de ella depende la operatividad de una organización con un elevado componente importado en equipos y repuestos.

Mientras que Patricia Lema, gerente de Finanzas de General Motors, revela que el control de cambio tiene efectos negativos que impactan hasta la presentación de los resultados financieros.

“Tuvimos que adaptar y apoyar la organización de Finanzas a un régimen cambiario dual y a una nueva moneda funcional, con el fin de asegurar que nuestros reportes financieros se emitieran oportunamente y reflejaran la realidad económica de la Compañía. Este ha sido un reto para todo nuestro equipo, ya que esta es la única unidad en el mundo que debe generar reportes bajo estas condiciones”, explica la ejecutiva.

En concreto, qué están haciendo estos gerentes para manejar el retraso y las dificultades operativas que implica obtener divisas.

Roberto Arroyo, del Grupo Ghersy, explica: “hemos construido alianzas muy importantes con socios y proveedores afuera. Somos una compañía 100% capital venezolano con 36 años en el mercado, y eso nos ha dado un ´leverage´ importante frente a nuestros socios y proveedores para tener fórmulas de financiamiento y acuerdos comerciales que nos permiten manejar el espacio de tiempo de retraso en la obtención de las divisas”.

No obstante, Arroyo reconoce que la aplicación de esos acuerdos comerciales, que, en la práctica, implican financiamiento de importaciones a plazos siempre se ven comprometidos por el mecanismo de control. No es fácil, a su juicio, llegar a una “win-win situation”. “Hay que crear caminos alternos para manejar eso y que los negocios sean sostenibles dentro del marco legal nacional e internacional”.

Juan Carlos Paz, de IBM, ofrece su fórmula: “nos hemos apoyado mucho en la relación con nuestros asociados de negocios, a través de los cuales hemos canalizando una parte importante de nuestro negocio para diversificar los tiempos y los medios de acceso a las divisas que necesitamos. Ellos se encargan de buscar los dólares. En la parte del negocio que manejamos directamente, tratamos de hacer un ´mix´ entre el componente importado y el nacional, con la idea de apoyarnos tanto como podamos en el componente local, aunque encontramos algunas diferencias de precio que tratamos de absorber, porque queremos ofrecer los productos y soluciones al cliente final sin retrasos y a un precio en bolívares no impactado por el riesgo de devaluación. En otros casos, nos apoyamos en nuestra casa matriz para manejar los retrasos de los pagos por importaciones. La corporación está consciente del problema y nos da plazos que se ajustan a los tiempos de Cadivi”.

Mientras en cualquier país del mundo un gerente de Finanzas sólo necesita garantizar el flujo de efectivo en moneda local para comprar divisas en un mercado de libre convertibilidad, en Venezuela, como se ve, hay que hacer una serie de cabriolas para garantizar la llegada de esenciales bienes importados.

Tasas Altas
Ante un mercado de capitales exánime, sólo queda la Banca. Roberto Arroyo, de Grupo Ghersy, señala que las tasas de interés activas son muy altas, pero, como no existe un camino alternativo de apalancamiento, hay que encajar este sobre-costo financiero en el balance de la compañía.

A pesar de este factor, Juan José Licata, de Inter, considera con mucho énfasis la negociación de un préstamo sindicado con varios bancos locales, porque obtendrá un plazo mediano para garantizar el “business plan” de expansión que maneja la firma de Telecomunicaciones.

Puesta en la lista de los retos pendientes, esta operación permitirá que Inter siga modernizando su plataforma de productos y servicios, así como ampliar su cobertura, porque los crecimientos obtenidos y el éxito de su propuesta de servicios diversificada justifican el riesgo.

Arroyo complementa que “en un mercado como este no se puede hacer una oferta de papeles comerciales y mucho menos de acciones, porque no hay compradores y el riesgo país genera desconfianza. Entonces, debemos depender de la Banca, lo que supone tener unos estados financieros sólidos que permitan, con el tiempo, obtener líneas de crédito mucho más largas y profundas que apalanquen el flujo de caja por tiempos más prolongados”.

Como IBM sólo cotiza en Wall Street, Juan Carlos Paz no se considera víctima de la agonía del mercado de capitales en el país, pero advierte que la inexistencia de un mercado dinámico atenta contra la transparencia en los negocios, pues no hay un termómetro mejor para medir la situación real de una economía.

Adaptarse Sin Más Remedio
IBM tuvo que crear un Departamento de Administración para manejar los asuntos regulatorios, pero, además, se vio obligada a montar un sistema de controles estricto para asegurarse que cumple con hasta la última norma, por reciente que sea. General Motors, moviéndose en un mercado difícil, también tuvo que generar estructuras que faciliten el cumplimiento de requisitos.

En el Grupo Ghersy se creó una estructura de “back office” común a todas las empresas del conglomerado, donde las funciones se adaptan a cada tipo de necesidad en específico.

“Las posiciones están diseñadas para que cada una se ocupe de un tema, como facturación, impuestos, contabilidad, cuentas por pagar, aparte de la asesoría a Recursos Humanos, que ya se ocupa de los temas laborales y cargas sociales. Eso nos ha dado la posibilidad de que, personalmente, no tengamos que estar encima de los detalles, sino supervisar todo. Sin embargo, ponemos la lupa sobre los asuntos tributarios”, advierte.

Los costos laborales significan una presión importante en Venezuela, más en un entorno donde la inversión declina y las empresas se ven obligadas a flexibilizar sus expectativas de ganancias para no perder negocios, como lo reconoce Juan Carlos Paz, de IBM, quien afirma que “incluso, reducimos las utilidades en forma considerable en algunos casos. Sin embargo, un portafolio de soluciones amplio y bien estructurado, como el que tenemos, genera un efecto compensación, porque hay negocios que son menos rentables que otros”.

Patricia Lema, de General Motors, pone el acento en la necesidad de “optimizar y equilibrar los recursos financieros, con el fin de garantizar un ritmo de producción y venta estable que asegure una continuidad de negocios para la cadena productiva de la compañía, generando confianza a nuestros empleados, proveedores y clientes, cumpliendo con todas la normativas legales y gubernamentales, interpretando y acatando los cambios a los que están expuestas estas regulaciones”.

El punto es acatar, cumplir sin dejar cabos sueltos, aunque implique hacer sacrificios de utilidades e incrementar los costos de una manera que, en un entorno promedio, sería innecesaria. Además, como factor medular, está la inflación que corroe no sólo el poder adquisitivo de los salarios, sino también del capital.

Liquidez
Justamente, en el marco del control de cambio y sumando la elevada y persistente inflación venezolana a la ecuación, las empresas exitosas en Venezuela están generando fuertes excedentes de liquidez en moneda local, con los cuales hay muy poco qué hacer, puesto que la ya anotada languidez del mercado de capitales impide hacer colocaciones rentables que protejan la capacidad de compra de esos recursos.

Las empresas multinacionales tiene otro problema: no se otorgan divisas para la repatriación de dividendos, salvo en casos contados por razones de conveniencia diplomática, o porque la empresa beneficiada está ubicada en un sector estratégico para el Gobierno y no es aconsejable afectar sus flujos de importaciones o sus programas de inversión.

Por supuesto, el reto es cómo enfrentar la desvalorización inevitable de esos activos financieros.

“Hoy en día no se cuenta con un mercado de capitales abierto, por lo que la liquidez en bolívares se tiene que poner a trabajar para que no se desvalorice, y eso supone nuevas inversiones en nuevas compañías. Estamos apalancando nuevos negocios desde hace tres años, con un portafolio de empresas que prestan servicios específicos para estrategias de comunicaciones integradas, como productos de visibilidad, mercadeo sensorial, promociones y eventos, entre otros. Esa liquidez va a esos nuevos negocios y nos buscamos los ´expert partners´ que nos ayuden a potenciarlos para tener márgenes de utilidad adecuados”, cuenta Roberto Arroyo.

La historia de Juan Carlos Paz, de IBM, en esta materia es bastante similar: “IBM se ha caracterizado por invertir en el país. Más allá de los retrasos que existen para repatriar dividendos, lo que hacemos con la caja en bolívares es mejorar el negocio, invirtiendo en la formación de los empleados, porque, para nosotros, es extremadamente importante tener a nuestros técnicos muy actualizados, también mejorar del servicio a nuestros clientes y el área de infraestructura. Por ejemplo, en este momento estamos reforzando el edificio sede con tecnologías y estructuras antisísmicas, ya que tenemos un informe de casa matriz que dice que el edificio debería fortalecerse para resistir sismos de más de 7 grados Richter”.

Si se miran bien estas operaciones, lo que muchas empresas están haciendo es convertir ganancias líquidas en utilidades potenciales, cuando no en costos adicionales, debido a que la labor de Tesorería está fuertemente restringida por la falta de activos que garanticen rendimientos igualmente líquidos y adecuados.

Disciplina
Lógicamente, un buen gerente financiero en Venezuela está obligado, quizás más que en otros mercados, a vigilar las estructuras de costos y gastos. En una economía de signo volátil, las ganancias suben y bajan y, en ese movimiento, cualquier desviación o despilfarro puede significar la diferencia.

La política con los excesos es de “cero tolerancia”.

“Aplicamos mucha disciplina. Los costos hay que verlos con cuidado, porque son inherentes a los productos y servicios que vendemos, por lo que tenemos parámetros internacionales que debemos poner en marcha, aunque hay factores locales que afectan esos costos. Cuando hablamos de un servicio en un país con una inflación elevada, se impactan los costos de personal. Con los gastos aplicamos políticas restrictivas y las inversiones se planifican en función del valor real que agregan”, explica Juan Carlos Paz.

“Establecemos controles con una plataforma que ya estaba constituida para apalancar las compañías asociadas. Nuestro tema es creatividad y estas compañías lo que necesitan es potencial creativo, que ya lo tiene el grupo, por lo que este gasto ya se diluye. Maximizamos el uso del personal para tener a los más eficientes para dar la mejor atención y tener un diferencial claro en materia de servicio, y eso nos genera un ´income´ suficiente para poder soportar unos costos que realmente son elevados”, señala Roberto Arroyo, del Grupo Ghersy.

El ejecutivo complementa: “Tenemos un estricto control mensual y planificación trimestral con metas de reducción muy precisas. Hay que comenzar por cosas muy pequeñas, porque cuando las multiplicas por 12 dan una cifra significativa y, si se suman esas varias cosas pequeñas, el ahorro es mayor aún”.

Arroyo resalta que las tecnologías móviles son fuentes de ahorro sustanciales para empresas que se internacionalizan. Los contactos y reuniones con el personal destacado en Colombia y Panamá se hacen prácticamente en línea, lo que supone minimizar costosos traslados, sin dejar de lado el hecho de que no hay dólares para usar cuando existen alternativas.

Paz, sin embargo, dice que el uso de dispositivos móviles y el “home office” generan un “ahorro marginal” para IBM, por lo que estas políticas de uso de tecnología se aplican más con el fin de beneficiar al empleado que con la intención de reducir costos.

El Rol
El gerente financiero debe ser integral, conocer la película completa de la compañía y actuar en positivo, coinciden los ejecutivos reconocidos este año en esta área. Por ejemplo, Roberto Arroyo insiste en que los hombres -y mujeres- de Finanzas deben conocer a los clientes de la empresa y vincularse estrechamente a la gestión de Mercadeo y Ventas, así como de Recursos Humanos.

“Es inevitable que la estrategia de negocios vaya acoplada con la financiera. El gerente financiero ya no sólo reporta números, sino que es un integrador en la toma de decisiones finales, sobre todo cuando se trata de expansiones. Por eso, hay que enfocarse más en el crecimiento de la compañía. No necesariamente hay que reducir, por defecto, los gastos, porque a lo mejor se frena una expansión necesaria. Los números sin contexto no dicen nada”, apunta Juan Carlos Paz, de IBM.

Roberto Arroyo, de Grupo Ghersy, no puede estar más de acuerdo, puesto que, en su opinión, no se pueden definir estrategias sólo con base en la matemática financiera, porque esta no siempre expresa cabalmente la realidad compleja de los mercados.


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Roberto Arroyo
Grupo Ghersy
LOGROS
Creación y solidificación de la estructura administrativa para las compañías del grupo 361, Grupo Ghersy, ABC Displays, Retail Communications, Olfabrand, G&D Comunicaciones y Xperience by BTL Network.
 
RETOS
En un mercado cambiario restringido, lograr negociaciones que permitan cumplir los compromisos con los proveedores y socios estratégicos en el exterior.


Patricia Lema
General Motors
LOGROS
Adaptar la organización de Finanzas a un régimen cambiario dual y a una nueva moneda funcional, con el fin de asegurar que los reportes financieros se emitieran oportunamente.
 
RETOS
Optimizar y equilibrar los recursos financieros con el fin de garantizar un ritmo de producción y venta estable.


Juan Carlos Paz
IBM
LOGROS
Lograr el equilibrio y sinergia de los procesos, generando ahorro y optimización de los tiempos de respuesta tanto a clientes internos como externos.
 
RETOS
Adaptar la estrategia financiera y de negocios a los constantes desafíos del mercado.


Juan José Licata
Inter
LOGROS
Mantener la solvencia de la compañía en un entorno financiero adverso.
 
RETOS
Cumplir con el proyecto de pagar la deuda financiera de corto plazo, y compra de las redes de franquicias.



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