100 GERENTES / PRESIDENTES

Presidentes

Los líderes empresariales apuestan por la búsqueda de negocios innovadores.

Fotografía por 100% Toro. Vestido por Giovanni Scutaro

Gabriel Abreu (Montblanc). “En cualquier segmento del mercado, un producto sin emoción, es un producto muerto que se vende”.

Una Estrella Para los Exitosos
Gabriel Abreu,
Montblanc Venezuela.
Hay mucho más que utilidad en los productos que se ofertan, hay valores intrínsecos relacionados a un estilo de vida cultivado y lleno de logros. Hay emociones, pasiones, metas, excelencia y frutos.

Montblanc, una de las primeras marcas de lujo en el mundo y Venezuela, reconocida fácilmente por su estrella de diamantes, ha sido la primera en galardonar a Gabriel Abreu, contador y especialista en mercadeo egresado de la Universidad Católica Andrés Bello, con un Master en Administración de Empresas y Director de Montblanc Venezuela desde el año 1997.

Todo empezó con un acontecimiento anual que ya es una tradición: convocar a todos los encargados de la trasnacional, en algún lugar del mundo, durante el mes de septiembre para otorgar el premio Star of Excellence, que, según Abreu, consiste en una evaluación tanto objetiva, porque se miden estrategias, posicionamiento y crecimiento de la marca entre otros aspectos, como subjetiva, porque se comparan mercados de distinta índole y tamaño, como puede ser el caso de Venezuela y Estados Unidos, aunque, en definitiva, la organización toma una foto de cómo luce la marca en cada uno de los países del mundo.

El más reciente evento se realizó en el año 2007 en la ciudad de Shangai, China. Fue allí donde se reconoció la labor de este ejecutivo, con 11 años de trayectoria dentro de esta empresa, y el esfuerzo que hace un pequeño equipo, conformado por 50 personas, en un país como Venezuela y un mercado tan selecto como lo es el de lujo.

Todo parece indicar, entonces, que durante 2007 la marca lució mucho mejor en Venezuela que en cualquier país del mundo, mérito que se premió con una cena de gala en honor a este gerente y una estrella de diamantes como obsequio y cuyo significado es la excelencia. “Este premio es producto de años de aprendizaje y trabajo constante en un segmento bien específico”, comentó Abreu al respecto.

No hicieron falta más de seis boutiques Montblanc para conseguir el posicionamiento de primera marca de integral del país, cualidad que distingue fácilmente a esta empresa de sus competidores. Su Director explica de qué se trata este concepto: “Montblanc cuenta con extensiones de marca, como relojería, joyería y marroquinería; y en todas somos líderes o hemos alcanzado importantes posiciones en comparación con otras marcas de lujo, que se dedican a un segmento de productos específicos” y posteriormente añade que esa es la estrategia más exitosa tanto mundial como local: la diversificación de la marca.

Ciertamente, se recibe toda la orientación internacional de cómo manejar la marca, pero, para Abreu, la clave de este éxito es el saber comprender lo especial de cada cliente y, para ello, es necesaria la concentración y planificación de objetivos, la capacidad de cambiar y moverse según el entorno, y mantener una alta motivación en los colaboradores, porque el mundo de hoy cambia muy rápido y, como expresa el Director de Montblanc Venezuela, no sobrevivirán aquellos que sean más fuertes o más rápidos, sino los más ágiles para adaptarse a las nuevas situaciones, especialmente en un país como este.

Cartas de Amor
Consiste en un concurso literario que el próximo año llegará a su décima edición y lleva por nombre Concurso Cartas de Amor de Montblanc. Es una iniciativa que comenzó con 300 participantes y este año alcanzó a los 8.000. Pero lo único que se incrementó no fue el número de concursantes, sino de la calidad de los textos postulados, razón por la cual se desarrolló la página Web del torneo, la cual obtuvo índices de visitas bastante altos y una importante repercusión internacional.

De por sí, los resultados sólo demuestran los logros en torno a esa iniciativa que Abreu ha decido adjetivar como cultural, en vista de que se colabora con el arte de las letras y el cultivo intelectual de las personas, al mismo tiempo que se convierte en la primera referencia literaria en concursos de escritura, según el Instituto de Creatividad y Comunicación (ICREA).

Pero no basta con los éxitos cosechados cuando se puede llegar más alto, por eso, Gabriel Abreu tomará todas las medidas que estén a su alcance para implementar el concurso en otros países y, en el futuro, realizar una final internacional de las cartas de amor.

El director de esta organización en Venezuela y creador de este concurso literario expresa: “Es mi grano de arena al desarrollo de la afectividad y de habilidades de personas con vocación para la escritura”. En vistas de la consolidación del concurso, Abreu ya se encuentra trabajando en la próxima edición a celebrarse el año que viene.

La Estrella de Diamantes
Aunque se trata de una marca de lujo, la empresa ha querido romper ese paradigma de que sólo aquel que tiene dinero tiene derecho a adquirir productos de esta marca, pues más allá del factor económico, que sí es importante, está una cuestión del estilo de vida, actitud y forma de ser.

Gabriel Abreu intenta definir a aquellas personas para las cuales diseñan los productos de Montblanc. Son personas cuyo estilo de vida es cultivado y se asocia al éxito, personas que tienen esa capacidad de cambio ante las circunstancias que lo ameriten, que sienten amor por el teatro, el cine, reconocen una buena obra de arte y quieren ser mejores en cada área de su vida. Se trata de un estilo de vida que está muy asociado con el carácter profesional de la persona y las cosas que le gustan.

El cliente de esta marca es un hombre fiel y exitoso que se premia a sí mismo después de un logro con un producto Montblanc, porque conoce los atributos de la marca, la calidad se sus productos, la formación de sus vendedores y porque él también es conocedor de estilos, tendencias, diseño y hasta de detalles técnicos. Abreu expresa que en cada producto de la organización hay una serie de valores que se resume en emociones y que es la misma emoción que mueve a la persona a autopremiarse después de lograr una meta. “En cualquier segmento del mercado, un producto sin emoción, es un producto muerto que se vende, porque los seres humanos estamos movidos por las emociones”, expresó el Director de la lujosa marca para Venezuela, quien cree firmemente que no se venden marcas, sino emociones, porque se trata de artículos mucho más que utilitarios que tienen un alma propia.

Hablar de éxito es lo común en esta marca, un concepto que Abreu trata de definir como una actitud o disposición. Él dice: “hacer del fracaso una oportunidad, es un éxito”. Así es como un espíritu joven y dinámico, sumado a la percepción y la experiencia, señalarán el camino del éxito.

Por María Inmaculada Sanseverino.

Fotografía por 100% Toro

Aldo Fachi (Premiun). “La fortaleza principal de nuestra empresa es la disposición al cambio, estamos muy orientados al logro”.

“Queremos Ser Los Mejores”
Aldo Fachi,
Premiun de Venezuela.
Premiun es una de las tres grandes en el negocio de vender electrodomésticos en el país. Ahora utiliza tecnología móvil para mejorar sus ventas y procesos logísticos.

Ciertamente, participar en un sector de alto crecimiento ayuda a obtener resultados deslumbrantes, pero el entorno no basta. También hay que hacer un buen trabajo. El caso de Premiun, es un ejemplo de empresa capaz de competir con las mejores armas, tanto en las buenas como en las malas.

Premiun es una de las primeras tres empresas de ventas de electrodomésticos en el país y sus resultados del año 2007 la consolidan como una de las competidoras más exitosas del mercado, con un crecimiento de 87% en las ventas con respecto a 2006.

Más allá del “boom” de consumo, que llegó a los electrodomésticos con mucha fuerza, Aldo Fachi, presidente de Premiun, y sus gerentes hicieron el ejercicio de detectar las debilidades de la empresa en un momento de auge, cuando muy pocos ejecutivos estarían pendientes de lo que anda mal en la compañía, porque, justamente, es cuando los números lucen demasiado buenos.

Y, curiosamente, la debilidad fundamental estaba en dos procesos claves: la gestión de ventas, por un lado, y la administración de inventarios, por el otro. En consecuencia, se comenzó por automatizar el trabajo de los 16 representantes comerciales de la firma, a escala nacional, dotándolos de dispositivos móviles que les permitieran seguir, en tiempo real, la evolución de los contratos, los pagos, las salidas de inventario, las garantías otorgadas y todas las operaciones propias de un departamento de ventas, que debe prestar la mejor atención al cliente.

Ese proceso fue concluido y, según Fachi, las ventas perdidas por deficiencias operativas o administrativas se redujeron casi a cero, ya que los vendedores pueden asumir compromisos, cuya satisfacción resulta inmediata por la disponibilidad del producto en inventario.

Igualmente, la empresa se movió como un “peso pluma” en el tema de las importaciones, crítico con un entorno de control de cambio, por lo que suscribió alianzas de suministro con socios comerciales de Colombia, Brasil, México y Ecuador, de manera de poder beneficiarse del convenio de pagos de la Asociación Latinoamericana de Integración (Aladi), en función de lograr mayor celeridad en el pago de las compras externas.

El reto ahora es automatizar el funcionamiento de los inventarios, a través de la utilización de códigos de barra para cada producto y la implantación de software que permita el seguimiento de cada unidad.

Ser Premiun
La empresa tiene un slogan: “Yo soy Premiun. ¿Y Tu?” Más allá del posicionamiento de marca, la intención de la frase es consolidar todo un plan de mejoramiento del recurso humano en la compañía. “Nosotros hemos trabajado mucho alrededor de lo que es ser premiun, que significa ser lo mejor y toda la cultura organizacional se ha orientado a ese valor. A lo largo del año pasado, reforzamos campañas internas para buscar el profesionalismo del equipo, la idea es que la gente no sólo hiciera las cosas, sino que las hiciera bien”, advierte Fachi.

El Presidente de Premiun afirma que la organización es “de puertas abiertas”, ya que todos los empleados conocen los resultados, incluso los financieros, porque la idea es que cada quien comprenda el valor que debe aportar a la operación y esté consciente del aporte que su trabajo representa en los resultados.

“La fortaleza principal de nuestra empresa es la disposición al cambio, estamos muy orientados al logro, y hemos conseguido conformar un equipo muy competitivo de gerentes. Hemos superado todos los retos”.

Por Armando J. Pernía.

Fotografía por 100% Toro

Silvano Gelleni. “Si por dificultades coyunturales dejas de invertir y de adelantar los procesos de mejoramiento, ya no van a ser estas situaciones las que te saquen del juego, sino el propio mercado”.

Industrial a Toda Prueba
Silvano Gelleni,
Acumuladores Duncan.
A pesar de todos los escollos que mantienen a la industria nacional estancada, Silvano Gelleni, frente a Acumuladores Duncan, ha sabido sortearlos, manteniendo el norte de la empresa muy claro y presente.

Acumuladores Duncan es una de esas empresas con larga trayectoria y vocación industrial que ha vivido y sorteado situaciones difíciles, crisis, y entornos poco favorecedores. De 53 años que tiene la compañía en el mercado, Silvano Gelleni, ingeniero industrial de profesión, tiene 40 en la empresa y 22 frente a la presidencia, tiempo durante el cual se ha esmerado por mantener el foco en los procesos fundamentales del negocio que impactan la satisfacción del cliente.

“En los actuales momentos, y debido a todos los problemas que hay para producir, es casi una hazaña poder decir que hemos logrado mantener el objetivo fundamental de la empresa que es satisfacer las necesidades de nuestros clientes”, afirma Gelleni.

Y es que además de tener que cumplir con todos los requisitos para obtener los permisos de importación y obtener las divisas, que no siempre son otorgados a tiempo; y lidiar con el consecuente malestar de los proveedores por no poder obtener su pago oportunamente, la empresa sufrió las consecuencias de lo que Gelleni denomina, la rigidez de la normativa en materia laboral.

“A nuestro juicio la normativa actual que rige las relaciones laborales lo que hace es complicarlas y reducir la productividad. Tenemos un decreto de inamovilidad vigente desde hace casi cinco años, que ha traído problemas importantes, favoreciendo la formación de grupos no alineados con los objetivos de la organización que inciden en las buenas relaciones y el buen desempeño de la compañía. Nosotros tuvimos que lidiar con esto y afortunadamente, pudimos superar la situación gracias a la constancia en nuestros objetivos, la lealtad a nuestras convicciones, al trabajo en equipo y al compromiso de la mayoría de los miembros de la organización”, señala Gelleni.

Abasteciendo el Mercado
Además de mantener, internamente, cohesionada a la empresa y enfocada en los objetivos inherentes a su negocio; a nivel de mercado, Acumuladores Duncan tuvo que hacer frente a un aumento desmesurado de la demanda, provocado por el incremento en la venta de vehículos nuevos.

“Para estar a la par de industria automotriz, mejoramos nuestros procesos, invertimos en nuevas líneas de producción, nuevas maquinarias, mejoras físicas en las dos plantas de producción y en la recicladora; también tuvimos que acudir a algunos niveles de importación, porque la demanda se mantuvo muy alta en los últimos dos años”, expresa el ejecutivo.

Ahora que dicha demanda ha mermado debido a los múltiples problemas por los que atraviesa la industria automotriz, Gelleni reconoce que su producción tendrá que adaptarse a las actuales circunstancias.

“En estas dificultades, la producción tendrá que mermar; sin embargo, el mercado sigue estando allí, la demanda existe, y esto tendrá que resolverse, no será una situación eterna; así como también tendrán que resolverse los escollos que están impidiendo que se materialice el aumento de la producción nacional en todos los sectores”, afirma el ejecutivo de Acumuladores Duncan, empresa que emplea a unas 1100 personas, incluidas las que operan en las sucursales de Colombia y Ecuador.

Cuando se conversa con Silvano Gelleni, todos los ingredientes de una receta de sobrevivencia empresarial salen a relucir y es cuando se comprende porque Acumuladores Duncan tiene tantos años presente en el mercado.

Gelleni afirma que la primordial herramienta gerencial que le ha permitido superar los escollos, enfrentar los retos y superarlos con éxito ha sido ejercer un liderazgo muy cercano a la gente y muy participativo de los procesos que se adelantan en la compañía día a día.

“Es fundamental el trabajo en equipo, mantener a los colaboradores bien informados de todas las incidencias, darles todas las herramientas para que puedan hacer bien su trabajo, brindarles mucho apoyo, estar presente físicamente, con ayuda, herramientas y formación. El entorno actual exige de la gerencia de hoy en día y de los niveles supervisorios, estar más involucrado y actualizado de todo lo que sucede y que pueda afectar a la empresa directa e indirectamente”, asegura el ejecutivo.

Así mismo, considera que las empresas tienen que mantener su norte bien claro para evitar que situaciones coyunturales las afecten de forma permanente y las terminen sacando del mercado.“Hay que entender que todas las dificultades son pasajeras, tener una visión de largo plazo y saber que el producto que comercializas está bien orientado, que lo que ofreces lo necesita el mercado. Si por dificultades coyunturales se deja de invertir y de adelantar los procesos de mejoramiento, ya no van a ser estas situaciones las que saquen a la empresa del juego, sino el propio mercado, el cual, por cierto, no se detiene, al contrario, cada vez se hace más difícil y competido debido a la globalización”, explica Gelleni.

Entre Orinoco y Vida
Son dos los proyectos que ocupan a Silvano Gelleni en la actualidad, y los cuales requerirán su máxima atención en los próximos meses. Uno tiene que ver con la actualización tecnológica de la compañía y el otro, con la formación de los más de mil empleados a su cargo.

Dentro del Proyecto Orinoco se enmarca la migración de su sistema de información gerencial actual al sistema SAP, con la finalidad de mejorar la gestión administrativa del negocio.

“Este proyecto ha supuesto un desafío para toda la organización y una inversión de alrededor del millón de dólares. El resultado final será tener una plataforma muy robusta, con mejor soporte, que se traducirá en la mejora de nuestras operaciones. Esto forma parte de nuestra visión de futuro y de nuestra meta de tener una empresa de clase mundial”, señala el vocero.

Por su parte, el Proyecto Vida, se trata de un programa de capacitación por competencia, que persigue, a mediano plazo, mejorar no sólo las capacidades profesionales de los trabajadores de Acumuladores Duncan, sino su efectividad personal, y afianzar su compromiso con la organización. “Este proyecto está planteado para los próximos cuatro o cinco años, porque queremos que pasen por allí todos y cada uno de nuestros trabajadores. Empezamos por talleres de efectividad personal, para luego formarlos en las distintas áreas de la empresa, desde conocer el producto hasta la misión y los objetivos. Posteriormente, entramos en la fase de capacitación específica en su área de trabajo, individualizada por departamentos, y luego formación en otras áreas, para que se convierten en trabajadores multifuncionales”.

Por Scarlett Ascanio.

Fotografía por Pedro Baute

Ghersy (Grupo Ghersy). “Todas las empresas pasan por ciclos, yo creo que nosotros no hemos culminado el de crecimiento”.

El Ave Fénix
Gustavo Alfredo Ghersy,
Grupo Ghersy Comunicaciones Integradas.
Gustavo Alfredo Ghersy ha dirigido un proceso de transformación integral en una de las empresas líderes del mercado publicitario. Ha enfrentado problemas pequeños y grandes, pero ha sabido salir adelante.

Celebrar el éxito de las acciones propuestas es lo común, retos que cada organización se fija entre ceja y ceja con el fin de sumar logros a su trayectoria y seguir escalando posiciones en el mercado.

Este es el caso de Grupo Ghersy Comunicaciones Integradas, una compañía que ha venido creciendo con un ritmo acelerado desde el 2002, y ha incrementado sus ingresos 15 veces más de lo que se registró hace cinco años. Se trata de una empresa bastante sólida, que, en lo que va del 2008, ha alcanzado un crecimiento de 51% en facturación y 123% en los ingresos de la organización, versus los que se obtuvieron en el mismo lapso de tiempo en el año 2007.

Es un logro que, por su puesto, está basado en una buena gestión de trabajo y claros ejes estratégicos, bajo la perspectiva de que ha llovido y seguirá lloviendo mucho dinero, así como inflación, pero también, desde una visión empresarial, que es ser la mejor compañía de mercadeo en Venezuela y la más innovadora en comunicación integrada, sueño por el cual su razón de ser no puede ser otra que llegar a construir las marcas y los negocios de sus clientes, a través de soluciones innovadoras, comunicaciones integradas, un enfoque de socios estratégicos y una metodología de trabajo válida.

En otras palabras, el Grupo que tiene como Presidente Ejecutivo y Director, desde el año 2006, a Gustavo Alfredo Ghersy, quiere ser “la empresa mas sexy del mercado”, según expresa su dirigente.

Jornadas Imprevistas
Pero, nadie prevé las tragedias y aunque la idea siempre es salir airosos de ellas, resulta casi imposible planificar para una situación desconocida y actuar con una improvisación efectiva.

Por eso, en esta ocasión se reconoce la labor de una compañía en tiempos de una crisis pasajera, pero inesperada. Era el sábado 17 de marzo. Gustavo Alfredo Ghersy cenaba con su hermano cuando su padre llamó para informar que la oficina se estaba incendiando. El directivo de la compañía acudió a la avenida principal de Los Ruices, donde estaba ubicada la agencia. Desde ese mismo instante se supo que los daños habían sido mayores.

Y mientras se hacía inevitable aquel golpe desestabilizador lleno de tristeza, la prioridad entre tantos pensamientos y preocupaciones era cómo hacer para seguir brindando servicio a los clientes. Por eso, el día domingo, muy temprano en la mañana, se convocó una reunión con todo el grupo gerencial para armar el plan de contingencia al que denominaron “Plan Fénix”, “era cómo resurgir de las cenizas” dijo el Presidente.

Una de las primeras acciones fue visitar a los clientes para chequear el estatus de sus proyectos. Por suerte, a la sala de servidores que estaba blindada no le pasó absolutamente nada, explica Ghersy, por lo que se buscó la mejor manera de acceder a la data de forma rápida y expedita.

Desde el día martes siguiente en la tarde comenzaron las operaciones en la planta baja del edificio, al mismo tiempo que comenzaba la búsqueda del espacio ideal para la agencia. El presidente de la compañía comenta: “Teníamos mucho tiempo en esa fase de transformación, ya habíamos crecido bastante y queríamos lanzar la organización con un nuevo logotipo y una nueva filosofía de trabajo, que vino construyéndose y orquestándose durante los últimos cinco años”. Se trata de una oficina mucho más integrada como la que hoy tiene el Grupo Ghersy.

Resumiendo en cifras lo que significó enfrentar el incendio de la antigua oficina, se debe destacar que 90% de los equipos se perdió y continuar operaciones equivalió a una inversión de 700 millones de bolívares, se trataba de la primera fase del plan, que incluía el desmantelamiento de la antigua oficina. Luego se invirtieron 300 millones en la instalación provisional y 3.000 millones en una oficina totalmente repotenciada, lo que sumó un total de 4.000 millones.

Por eso Ghersy considera que la reactivación de operaciones de la compañía, a 48 horas de la tragedia, es uno de los mayores logros de su gestión y del equipo humano de la organización

Futuro Alentador
El crecimiento de la compañía en los últimos cinco años ha sido todo un éxito, incluso, a pesar del incendio que impulsó a los directivos del Grupo Ghersy a encontrar el espacio ideal y hacer un relanzamiento de la agencia. Así se logro subir de la posición 11 a la cinco en el ranking de agencias publicitarias del 2006 al 2007, “cerrando un año récord con un crecimiento real, neto de inflación, de 39% en la facturación” dijo Ghersy.

Actualmente, los desafíos son varios, aunque el más difícil es mantener el ritmo de crecimiento que ha tenido la empresa durante los últimos cinco años. El Presidente de la compañía empresa: “Todas las empresas pasan por ciclos, creo que no hemos culminado el de crecimiento y considero que nos faltan todavía unos cinco años para poder llegar a una etapa de maduración fuerte”. Por eso, la gran meta de esta organización, en los próximos años, según explica Ghersy, es convertirse en la referencia creativa del mercado.

Y más allá de eso, el ejecutivo confiesa que están trabajando para que 60% de la cartera de clientes los catalogue como proveedor preferido, especialmente aquellos que cuentan con varias agencias, y el otro 40% restante los vea como socio estratégico antes de que culmine este año.

Por otra parte, la comunicación 360° es un elemento primordial para la conjugación de cualquier verbo en futuro, pues según expresa el mismo Ghersy, se trata del mercadeo que está más próximo, porque desde su óptica, la publicidad en el punto de venta, “Below the Line” (BTL) y el mercado relacional van tomando fuerza, mientras la publicidad hecha en los medios tradicionales va perdiendo terreno.

Ghersy se refiere a la preservación del capital humano como reto fundamental, porque sin este recurso es imposible llevar a cabo las misiones que cada año se plantea la organización. Ya se ha escuchado hablar de la fuga de talento, que, lamentablemente, no exime a ninguna industria y es un factor que los empresarios de hoy deben de tomar en cuenta.

Por eso, es indispensable mantener motivada a la gente que trabaja en la compañía y como explica el presidente del Grupo Ghersy, “no tanto porque se te vaya a otra compaña, que es uno de los riesgos, sino porque la mayor amenaza ahorita es el éxodo de talento que tenemos”, y es que aunque no es muy gratificante el futuro en Venezuela, se torna cada vez más incierto.

La empresa publicitaria cuenta con una serie de políticas que facilitan el trabajo de sus trabajadores, en función de capacitarlos y hacerlos más felices.

Por María Inmaculada Sanseverino.

Omar Guevara. “Creemos que en los negocios hay que asumir riesgos y actuar de forma agresiva, por supuesto, siempre de forma controlada”.

“No Somos un Experimento”
Omar Guevara,
Seguros La Occidental.
Luego de varios años siendo manejada por el Grupo Multinacional, Seguros La Occidental retoma su operación independiente en 2006, reportando buenos resultados hasta el momento.

En el año 2005, a Omar Guevara, hombre del área de seguros, que había demostrado su capacidad en diversas compañías del ramo, se le entrega un nuevo reto: retomar la operación independiente de Seguros La Occidental.

Esta compañía había estado operando los últimos cuatro como parte del Grupo Multinacional y amparada en el aspecto comercial, de alianzas y de cultura organizacional bajo la estructura de este consorcio.

“Seguros La Occidental no es ningún experimento, es una compañía con más de 50 años en el mercado, de los cuales, cuatro estuvo cobijada en un gran paraguas hacia el tema de los proveedores, hacia el aspecto comercial y hacia la cultura organizacional, llamado Grupo Multinacional. A finales de 2005, cuando asumo el liderazgo de la empresa, le dije a la Junta Directiva, que estaba recibiendo una compañía virtual, que no tenía lazos con sus proveedores, reaseguradores, con la fuerza comercial y era una organización que había perdido la costumbre de tomar decisiones por sí misma”, señala Omar Guevara, director ejecutivo de la empresa.

Las operaciones inician formalmente a mediados de 2006 y Guevara asegura que la empresa empieza a tomar forma en tiempo récord. En un mes crean el call center, en 45 días tenían afiliadas a 400 clínicas y al término de los seis meses habían crecido un 63% respecto al año anterior.

“Lo más importante es que introdujimos todos estos cambios organizacionales y culturales sin romper con la continuidad del servicio y sin perder ningún negocio, ganándonos el respeto interna y externamente. En corto tiempo teníamos una empresa capaz de tomar decisiones de forma independiente”, relata el ejecutivo.

En el año 2007 continuó la expansión de la remozada compañía. Aumentaron a más del doble el número de primas cobradas, el crecimiento alcanzó un 123%, ingresaron 400 códigos nuevos en un año y saltaron del puesto 16 al 11 en el ranking nacional. Mientras que en el ranking regional, pasaron de un histórico puesto tres al primer lugar al término de 2007.

Agresividad Controlada
Fueron varias las estrategias que Guevara y su equipo implementaron para conducir la empresa al crecimiento. En primer lugar, una estrategia de relacionamiento fuerte para sacar a la compañía del anonimato y lograr que las clínicas, talleres, reaseguradoras, sociedades de corretaje, productores de seguros y clientes, la conocieran.

En este sentido, también estrecharon relaciones con las otras empresas del Grupo del que forman parte: Banco Occidental de Descuento y CorpBanca, instituciones a través de las cuales, de forma intermediada, ofrecerán productos y servicios.

Parte de la estrategia de expansión fue fortalecer los productos que ofrecían en los ramos de salud y automotriz. La idea era agregar valor a las pólizas comúnmente conocidas por los clientes.

“Para lograr este objetivo adquirimos Planinsa, una compañía especializada en el diseño de sistemas integrales de salud, y Global Care, que ofrece atención médica en el hogar, cuyos servicios agregan valor a nuestras pólizas de Hospitalización, Cirugía y Maternidad”, afirma Guevara.

Así mismo, abrieron la red de Amigo Occidental, oficinas de atención ubicadas en las clínicas de la región occidental del país, donde, hasta ahora, se concentra el 80% de la participación de la aseguradora, para atender más de cerca a los clientes.

En el ámbito de las habilidades personales y como líder, manifiesta que esa agresividad controlada que lo ha caracterizado en todo su desempeño profesional ha sido definitiva en la consecución de estos dos años frente a Seguros La Occidental.

“La empresa siempre había sido muy conservadora en la toma de decisiones y en todos los proyectos que emprendía. Una de las cosas que la nueva gerencia cambió fue esa actitud, porque creemos que en los negocios hay que asumir riesgos y actuar de forma agresiva, por supuesto, siempre de forma controlada”, explica Guevara.

A esto agrega una alta flexibilidad, que lo llevan a delegar funciones en su equipo y a ser accesible para que puedan consultarle las dudas en cualquier momento, sin tener que esperar por una audiencia.

El coaching interno, asegura, también ha contribuido a que la compañía se expanda. Confiesa que hubo que hacer un trabajo muy fuerte con los empleados que tenía la empresa para que asumieran una cultura corporativa, que también fue fortalecida e incluso creada desde cero.

Empresa Nacional
Durante el primer semestre de 2009, se debe concretar la expansión nacional de Seguros La Occidental, una empresa concentrada hasta el presente en esta región del país y específicamente en los estados Zulia, Falcón, Lara, Barinas, Táchira y Trujillo.

El gran reto que se plantea Omar Guevara frente a la aseguradora es expandir sus operaciones primero a Caracas y luego al oriente del país, zonas que juntas concentran el 60% del mercado asegurador.

En Caracas ya adquirieron un edificio y abrirán dos centros automotrices. En la región oriental están trabajando, aún sin sede, pero sin embargo, a través de los intermediarios ya han logrado captar importantes cuentas relacionadas con la actividad petrolera.

“Queremos crear unos equipos de trabajo en estas dos regiones. Se están abriendo 120 plazas de trabajo para convertirnos en una empresa de 420 trabajadores, concentrados en brindar el mejor servicio a los clientes”, añade Guevara.

Otro de los retos que se plantea el ejecutivo es continuar fortaleciendo los números de la empresa. Llegar a las 650.000 primas cobradas y ubicarse entre las 10 compañías aseguradoras más importantes del país.

Así mismo, están trabajando para fortalecer alianzas y hacer crecer el área de Canales Alternos, y para atender eficientemente los negocios institucionales, es decir, las relaciones comerciales que mantienen con las instituciones del Estado, las cuales representan un 18% de las primas que cobran, que se están renovando para el año 2009 y aspiran aumentar, aún y cuando el proyecto de ley de Seguros y Reaseguros contempla la creación de una compañía del Estado.

Esto a la par de que sostienen el crecimiento que han experimentado en los últimos años. Asegura que están en una etapa de revisión y consolidación interna, reajustando procesos e invirtiendo en mejorarlos. Es así como actualmente están iniciando un proyecto tecnológico que incluye la implantación de un software para procesar los siniestros de automóviles que les permitirá a los centros de todo el país estar conectados.

Por Scarlett Ascanio.

Fotografía por Pedro Baute

Rodney Martínez (Producciones Rodeneza). “Queremos gente que se sienta parte del negocio, miembros de la familia”.

La Conquista del Mundo
Rodney Martínez,
Producciones Rodeneza.
Rodney Martínez ha liderado un esfuerzo de internacionalización sorprendente, con su producto desinfectante Gerdex. Sus claves son paciencia y perseverancia, además de políticas comerciales agresivas.

Producciones Rodeneza es uno de los casos de internacionalización de operaciones más exitosos y curiosos que se pueden encontrar en Venezuela. La fabricante del producto antiséptico Gerdex y una línea de derivados tiene operaciones en Europa, donde España aparece como cabeza de puente; en Suramérica, desde Venezuela; Centro y Norteamérica, con base en Costa Rica, y ya se está preparando para llegar a China y Kuwait, con el fin de afincarse en Asia y el Oriente Medio.

Rodney Martínez, administrador de profesión y químico por afición, llegó a Gerdex después de innumerables experimentos con Bromo, tratando de fabricar un anticorrosivo, pero logró un desinfectante de amplio espectro que hoy tiene una cantidad casi inenarrable de usos, que van desde la desinfección de áreas clínicas hasta la preservación de cultivos y alimentos preempacados, pasando por la veterinaria.

La penetración de Gerdex, a principios de los años ´90, fue un proceso difícil. La competencia transnacional, firmemente afincada en el mercado, hizo todo lo posible por descalificar el nuevo producto -una sustancia sin olor ni color-, por lo que Martínez hizo, igualmente, todo lo posible por darle respaldo científico a su creación.

Sin embargo, la internacionalización surgió de un hecho fortuito y hasta trágico: en 1998, el Ministerio de Sanidad cierra el laboratorio de Gerdex, según Martínez por “presiones y sobornos” de sus competidores internacionales. La suspensión de operaciones tardó cinco meses, al cabo de los cuales Martínez resurgió con la idea clara de que su guerra particular no podía ser librada en un solo campo de batalla. “Si me van a atacar, van a tener que hacerlo, si es posible, en todo el mundo”, se dijo el industrial.

América del Sur y luego Europa fueron los primeros puertos tomados por Rodeneza, utilizando como política la captación de aliados comerciales. En España ya se montó una planta para suplir la demanda en Europa y el plan maestro es montar cuatro factorías en Estados Unidos, pero la penetración en firme del principal “territorio enemigo” no se hará con una ofensiva frontal, sino más bien con una táctica de guerrilla, aprovechando, desde Centroamérica, los acuerdos del G-3.

Paciencia y Perseverancia
Cuando se le pregunta a Rodney Martínez cómo es posible que una empresa venezolana, relativamente modesta y en un mercado tan concentrado, donde las prácticas de dominio son tan comunes, haya logrado mantener operaciones comerciales en más de una docena de países, la respuesta se reduce a dos palabras: “paciencia y perseverancia”.

Con capital propio, avanzando poco a poco, y con políticas comerciales muy agresivas, además de un mercadeo muy fundamentado en el aval científico de sus productos, Rodeneza ha alcanzado un perfil internacional que ha sido ampliamente reconocido. Por ejemplo, la empresa obtuvo la Medalla de Oro a la invención en el evento Eureka, de Bruselas, en 1997, además de otra larga lista de reconocimientos en Europa, Estados Unidos y América Latina.

Martínez afirma que él si ha sido “profeta en su tierra”, debido a que las ventas internas de Gerdex y sus derivados “son extraordinarias”. No obstante, algunos productos del portafolio de Rodeneza tienen mejor pegada en mercados externos, como ocurre con las toallas transparentes, Florens, en Europa.

El portafolio de Rodeneza se complementa con el cepillo quirúrgico Ger-SoLab, un producto que permite la desinfección de las manos sin necesidad de enjuagar, aumentando los niveles de asepsia en la atención médica. También está el desinfectante concentrado Kham, que permite limpiar profundamente el instrumental quirúrgico, ampliando su vida útil en un promedio de cinco años, además del jabón de tocador Neat, altamente desinfectante.

Rodeneza es una empresa con 300 empleados directos, los cuales tienen, todos, la posibilidad de convertirse en accionistas de la compañía, una vez que cumplan 20 años de trabajo. “Queremos gente que se sienta parte del negocio, miembros de la familia, y por eso, automáticamente, quien permanece con nosotros en una relación de largo plazo, pasa a ser accionista”, dice Martínez.

Por Armando J. Pernía.

Fotografía por 100% Toro

Buddy Oviol (Diebold Oltp). “En Venezuela el crecimiento de la compañía está limitado a proveer el servicio a 30% de la existencia total de cajeros automáticos en todo el país”.

El Líder Detrás de los Cajeros
Buddy Oviol,
Diebold Oltp Systems.
Diebold Oltp y Oltp Money Net se fusionaron hace un año. Con altibajos desde el punto de vista corporativo, ambas empresas han logrado crecer 22% en un solo año. El Presidente de la compañía explica sus difíciles decisiones, como reducir la nómina y hacer de todo para lograr “paz empresarial”.

Buddy Oviol no es extranjero aunque por su nombre se pueda dudar…es maracucho y presidente de Diebold Oltp, empresa que se encarga de proveer y mantener equipos de autoservicios bancarios: cajeros automáticos, buzones de depósitos y kioscos; soluciones integrales de seguridad física: sistemas integrales de control de acceso, cámaras, cajas de seguridad; y servicios integrales de outsourcing para cajeros: monitoreo, mantenimiento, optimización y dotación de efectivo de los equipos.

Oviol, ingeniero con experiencia en Intesa y Pdvsa, como presidente de Diebold Oltp se ha responsabilizado de todo lo que respecta al mercadeo y las ventas de la compañía directamente; también de las operaciones y tecnología, junto a la planificación, coordinación y ejecución de los distintos programas de la compañía.

En el año 2007 la empresa que ahora gerencia registró una fusión con Oltp Money Net hacia la búsqueda de crecimiento desde el punto de vista operativo, financiero y legal. Como toda transformación empresarial, la gestión llevó como tareas anexas un cambio cultural de la compañía, y también despidos. La compañía tuvo que prescindir de, al menos, 25% de sus empleados, para así poder mantener con vida el negocio.

Comenta Oviol que rebajar la nómina fue un cambio drástico y significativo para ambas compañías, pero que, al solaparse algunas de la funciones por la fusión, había que tomar medidas sobre el asunto. “Sí, tuvimos que rebajar el número de la nómina, porque era eso, o tener un numero de empleados que hacían el mismo trabajo, lo que significaba más gastos sin sentido, y desaceleramiento de la empresa. Por otro lado, esta compañía necesitaba paz, yo creo que ese fue uno de mis principales logros”, explica el presidente de esta compañía.

Por mucho tiempo el ambiente de la empresa era, básicamente, poco corporativo. La desorganización y quizá el desánimo que se vivía dentro era una de las trabas que no dejaba crecer a Diebold Oltp en números y en su asentamiento en el mercado. “Ahora la empresa se dedica a ofrecer los servicios y productos que antes vendían las dos empresas originarias, pero bajo un concepto de integración en todo lo referente a los equipos de Autoservicios Bancarios, cuyos clientes son 29 en total”, dice el gerente.

El incremento de las ventas en la compañía, una vez unidas ambas empresas, fue de un 22% en un solo año. Diebold reportó ventas en el año 2007 de aproximadamente 40 millardos de los bolívares antiguos, y ahora emplea a 380 personas distribuidas en 21 oficinas en todo el país. Alrededor de la misma cantidad también son empleados indirectos.

La fusión también influyó en la ampliación de la cartera de clientes de las compañía: entre los principales se encuentran: BBVA, Casa Propia, Bolívar Banco, Banpro, Banco Caroní, Corpbanca, Banco Exterior, Banco Industrial, Banorte, Bancaribe y Central.

Oviol comenta que el éxito de este negocio es ampliar el servicio a todos los bancos, es decir, no sólo proveer el monitoreo de los cajeros automáticos, sino también incluir su mantenimiento, el suministro de materiales para su buen funcionamiento, y ofrecer nuevas herramientas tecnológicas para la seguridad, y practicidad a la hora de usar un servicio bancario.

“En Venezuela el crecimiento de la compañía está limitado a proveer el servicio a 30% de la existencia total de cajeros automáticos en todo el país, ya que el resto está asignado a las distintas agencias bancarias; y de plataforma tecnológica para los bancos clientes, incluyendo el montaje de la plataforma IT, Helpdesk e instalación de equipos”, explica el presidente de Diebold.

En el año que se acerca Diebold Oltp, Oviol piensa seguir reforzando la cultura de la nueva empresa de manera que efectivamente la empresa se transforme en una sola “con cambios en los procesos organizativos y estratégicos y una mejora significativa en la plataforma tecnológica que soporta los procesos de los negocios de Diebold”.

Por Gleixys Pastrán C.

Héctor Pacheco. “De un vehículo en 1999 y una facturación anual de 60.000 bolívares fuertes anual, hemos evolucionado hasta alcanzar 20 vehículos y una facturación anual de 12.000.000 de bolívares fuertes en 2007”.

Logística Integral
Héctor Pacheco,
NSC Cargo & Logistics.
Con la suma de los servicios de aduana y almacenaje, Héctor Pacheco pretende posicionar a NCS Cargo & Logistics como el proveedor de logística integral más completo de Venezuela.

Héctor Pacheco es un emprendedor. En 1999, luego de ocupar diversos cargos en la transnacional DHL Express, decide fundar su propia empresa de logística y transporte, como cuenta él mismo, “de la nada y con un solo vehículo comprado a crédito”.

En la actualidad y luego de superar obstáculos como el paro del año 2002, la inseguridad que afecta particularmente esta área de negocios y las leyes en materia laboral que, a juicio de Pacheco asfixian a las pequeñas y medianas empresas, NSC Cargo & Logistics cuenta con 180 empleados y resultados financieros muy positivos.

“De un vehículo en 1999 y una facturación anual de 60.000 bolívares fuertes anual, hemos evolucionado hasta alcanzar 20 vehículos y una facturación anual de 12.000.000 de bolívares fuertes en 2007. Ya los resultados de 2008 denotan un crecimiento: 35 vehículos y hasta la fecha una facturación de 9.000.000 de bolívares fuertes”, afirma Pacheco.

Optimización Interna
Los logros que reporta Pacheco frente a la compañía, es la reciente automatización de los procesos administrativos a través de la inversión en tecnología de punta que les permitirá mayor eficiencia en sus procesos.

“Automatizamos procesos como el de la implementación de reportes gerenciales para la medición y evaluación del comportamiento financiero, administrativo y operativo, igualmente mediciones del recurso humano en cuanto a su desempeño y motivación, documentación de los procedimientos operativos y administrativos, inversión en sistemas para el control de flota, inversión en el tema de comunicaciones y telecomunicaciones para interconectar nuestras oficinas y ser mas eficientes”, señala el presidente y fundador de la compañía.

Así mismo se ocuparon de refrescar la imagen de la compañía tanto a lo interno como a lo externo y de ajustar la remuneración de los empleados, acorde al mercado y a su desempeño individual; dándoles también entrenamiento constante y espacio para la motivación.

“Estos logros no hubiesen sido posible sin trabajo en equipo, la tecnología implementada, el diseño de estrategias lógicas y el mantenimiento de un buen clima organizacional”, asegura Pacheco.

Metas Claras
Los objetivos profesionales y de negocios de Héctor Pacheco están muy claros y definidos. En primer lugar, están trabajando arduamente para certificar la empresa bajo las Normas ISO.

El siguiente proyecto se trata de cubrir la cadena logística completa mediante la apertura de dos nuevas divisiones de negocios. Actualmente están enfocados en la carga terrestre seca y refrigerada; pero en cuestión de un año esperan ofrecer servicios de Aduanas y Almacenaje.

“En noviembre comienzan las operaciones de NSC Customs para cubrir los servicios de aduana. Esta compañía estará ubicada y operando en las ciudades de Puerto Cabello, Valencia, La Guaira y Maracaibo, con la más alta tecnología y un recurso humano de alto nivel, lo cual nos dará en corto tiempo un respetable posicionamiento en el mercado. Y a mediados de 2009, se encuentra en proyecto el servicio de almacenaje, con lo cual nos convertiríamos en el proveedor de logística integral más completo de Venezuela”, finaliza el empresario.

Por Scarlett Ascanio y Solange De Angelis.

Fotografía por Pedro Baute

Melquíades Pulido (Dupont). “Tenemos certeza de que pase lo que pase, el objetivo es quedarse en el país y crecer. Con eso claro sigues adelante, tal vez con un año o dos de menor crecimiento”.

Liderazgo que Conecta
Melquíades Pulido,
Dupont Química de Venezuela.
Contar con el respaldo de la corporación Dupont facilita el trabajo de las filiales como la venezolana, la cual tiene que sortear toda clase de particularidades para operar. Particularidades que, según su presidente, ya ha vivido antes no sólo en el país, sino en las otras naciones de América Latina.

La historia de Dupont es larga. La compañía fue fundada en 1802 con el objetivo de fabricar explosivos. Más tarde, diversifica su enfoque hasta llegar a ser el gigante que es hoy: con operaciones en más de 70 países, y un amplio abanico de productos y servicios para mercados muy diversos.

En Venezuela, la empresa se instaló en 1957, cuando inaugura la planta ubicada en Valencia con una extensión aproximada de 50.000 m2. Al inicio, esta planta se establece para atender el mercado de pinturas de cubrimiento para acabados automotrices; pero hoy en día, entre la oficina corporativa de Caracas, el Centro de Apoyo al Cliente (CAC) y la planta, unos 400 empleados trabajan en más de 10 unidades de negocio.

En este contexto, Melquíades Pulido García, presidente de la Región Andina conformada por los países: Guyana, Surinam, Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia, lidera un negocio que califica de “sólido y relativamente fácil”, pues cuenta con todo el background y el know how de una empresa bicentenaria.

De allí que Pulido aborde las crisis con serenidad, pues en sus 30 años de carrera dentro de la empresa, ha vivido de cerca las épocas difíciles de 1983, 1989, 1994, 1997 y 2003, y ha sido testigo y partícipe de cómo la corporación ha superado los escollos y ha continuado creciendo. “El que la empresa tenga una visión de largo plazo, le permite superar los baches. Tenemos certeza de que pase lo que pase, el objetivo es quedarse en el país y crecer. Con eso claro, sigues adelante, tal vez con un año o dos de menor crecimiento. La otra ventaja que tiene Dupont es que es una compañía bien diversificada, algunos negocios se reducen, otros se mantienen, pero otros definitivamente crecen aún en tiempos de dificultades, de modo que se logra un equilibrio”, señala Pulido. En el año 2007, en la Región liderada por Pulido, habían estipulado crecer dos veces el Producto Interno Bruto (PIB) de cada uno de los países, al final de cuentas lograron hacerlo tres veces.

Pulido reconoce que el año que viene no será tan favorecedor como este, o como 2007. Situaciones, como una eventual caída de los precios del petróleo, niveles inflacionarios altos, paralización del sector automotor, afectaran algunas áreas de negocios de Dupont; sin embargo, están previendo que otras se mantengan y crezcan.Aunque bajen los precios del petróleo, la actividad petrolera no se detiene, y se prevé que la agrícola tenga un repunte; allí, en la cadena alimenticia, tenemos fuerte presencia: vendemos semillas, pesticidas, proteínas a base de soya, etc.”, afirma el presidente para la Región Andina.

sí las cosas, Pulido García prevé un crecimiento de 25%, en términos de volumen, al cierre de 2008, siete puntos porcentuales por encima de los resultados obtenidos en 2007. En el año 2009, los resultados de Dupont Venezuela, impactados por un posible decrecimiento o estancamiento de la economía, pueden llegar a ubicarse por el orden del 20% de crecimiento, suponiendo retos financieros, como el de la optimización del flujo de caja o el apalancamiento de sus clientes, en caso de que estos se vean afectados por crisis.

El éxito obtenido por Dupont Venezuela no sólo es responsabilidad de la trayectoria y el respaldo de la corporación global. El líder, en este caso, Melquíades Pulido García, ingeniero de materiales y economista de profesión, ha tenido mucho que ver en este crecimiento y, sobretodo, en mantener la estabilidad económica y personal de los empleados de la empresa en época de incertidumbre.

“El papel del gerente actual está muy lejos de ser el del jefe, que manda, que da dirección. Tiene que ser motivador, inspirar a la gente, dejar claro a dónde queremos llegar. Luego que logras eso, tienes que ayudar a que cada una de las personas que forma parte de la empresa, alcance las metas de la compañía y las personales”.

Por Scarlett Ascanio.

Fotografía por Pedro Baute

Oswaldo Pruna (Kia Motors). “Hemos fortalecido la red de concesionarios. Teníamos sólo 15 concesionarios para el año 2006, y ya estamos con 25 a escala nacional”.

“No soy un Gerente de Escritorio”
Oswaldo Pruna,
Kia de Venezuela.
Oswaldo Pruna, presidente ejecutivo de Kia, anunció que la empresa tiene planes firmes de anclarse en Venezuela, activando la producción local. Define su gerencia como participativa y cree firmemente en el diálogo para enfrentar los problemas grandes y pequeños.

Oswaldo Pruna, presidente ejecutivo de Kia Motors de Venezuela, dice que no toma las decisiones cruciales para la empresa en soledad, sino que mantiene un mecanismo de consulta permanente con todos los departamentos de la compañía para “nutrirse” de las diferentes visiones y recomendaciones. Después, asume la responsabilidad.

¿Funciona la democracia interna en una empresa comercial? Tras un crecimiento de 83% en ventas de unidades en 2007, cuando el mercado total se incrementó 43%, y de haber escalado, en dos años, seis puestos en el ranking de marcas más vendidas del mercado nacional, la respuesta parece ser afirmativa.

“No soy un gerente de escritorio. Aprendí en Ford, donde estuve antes, que los problemas hay que enfrentarlos. No hay nada mejor que el ´one to one´ con la gente de la compañía para resolver los problemas oportunamente”, afirma.

El proceso de Kia, a partir de 2006, se asemeja bastante a una reconstrucción. Una nueva gerencia tomó el control y tuvo que partir casi de cero. “Nuestra marca era una marquita, una coreanita. Nos quedaban apenas 15 concesionarios y no vendíamos, a pesar del auge, más de 1.900 unidades al año. El año pasado colocamos 12.000 unidades y, aún así, no pudimos satisfacer 100% de la demanda”.

Un veterano de Ford y ex integrante de la lista de Los 100 Gerentes Más Exitosos, Enmanuel Cassingena, asumió la dirección de las operaciones de Kia en la región andina. La filial venezolana fue puesta en manos de Oswaldo Pruna, quien se nutrió, en la filial local de la automotriz estadounidense, de una amplia experiencia en las áreas claves para el manejo del negocio de vender carros.

“Hemos fortalecido la red de concesionarios. Teníamos sólo 15 concesionarios para el año 2006, y ya estamos con 25 a escala nacional. Mes a mes, esa red recibe capacitación, tanto en ventas como en materia técnica. Además, estamos lanzando el Kia Service Pro, para enfocar nuestro plan de atención al cliente, a objeto de lograr 100% de satisfacción en el servicio post venta, con garantía de repuestos originales, mano de obra calificada y equipos de diagnóstico de alta tecnología”, explica Pruna.

La gerencia de Kia entiende que el servicio es el gran factor diferenciador en una empresa automotriz, incluso en un mercado en baja. “Si tratamos a los clientes con respeto y les ayudamos, aún cuando no podamos satisfacer oportunamente su demanda de un vehículo, ese cliente vendrá con nosotros, cuando la demanda baje y los compradores tengan la ventaja”, afirma Pruna.

Planes Concretos
Kia Motors viene funcionando como una importadora de vehículos, pero las trabas son tantas y las condiciones de costos tan exigentes que la empresa decidió presentar un proyecto para ensamblar vehículos en el país. Resulta increíble, por ejemplo, que una empresa que colocó 12.000 unidades en 2007, haya recibido una licencia para importar sólo 6.000 vehículos este año. Así nadie puede construir un mercado sólido, pero esa es otra historia.

El Ministerio de Industrias Ligeras y Comercio tiene, hace un año, el proyecto de Kia para ensamblar camiones en Mariara, estado Carabobo. “Ya estamos listos para traer los primeros SKD, apenas nos aprueben el proyecto”, dice Pruna, quien explica que los camiones, aunque parezca lo contrario, son vehículos menos complejos en su armaje.

A juicio de Pruna, el mercado automotriz ya se está “ralentizando”, pero la apuesta firme es por el crecimiento sostenido para que Kia ya no tenga que resurgir de sus cenizas, otra vez.

Por Armando J. Pernía.

Jorge Redmond (Chocolates El Rey). "Los que vienen del mundo organizado, como a mi me gusta decir, han visto que somos una empresa que vive y trabaja en el tercer mundo con los criterios del primer mundo".

100% Cacao Venezolano
Jorge Redmond,
Chocolates El Rey.
Jorge Redmond es el empresario que por más de 30 años ha liderado a esta compañía, planteándose año a año el mismo reto, que el consumidor de sus productos valore cada día más el sabor y el aroma que poseen.

Chocolates El Rey inició sus operaciones en 1929 con una fábrica ubicada en Santa Rosa, Caracas. Procesar cacao y hacer lo que en Venezuela se conoce como chocolate de taza fue a lo que se dedicó esta compañía desde sus comienzos, y aunque elaboraba otros productos de consumo masivo, ésta era la base del negocio.

En 1973 la organización decidió buscar a un socio para aumentar el capital. Así llega a la Vicepresidencia Jorge Redmond, actual presidente de la empresa chocolatera.

Desde entonces, la firma ha tenido tiempos auspiciosos y otros no tanto. La empresa ha venido procesando cacao y exportando sus productos: manteca, licor y polvo de cacao, aunque lo que repuntó el crecimiento, en la década de los ´70, fueron las exportaciones a Estados Unidos, Europa y Japón.

Sin embargo, no mucho tiempo después, algunos controles impuestos por el Gobierno, en 1979, y la corruptela que existía en el Fondo Nacional del Cacao, según lo expresó Redmond, hicieron que de casualidad no quebrara la compañía.

El socio y Presidente de Chocolates El Rey comenta que jamás en su vida había pisado un Ministerio, pero la crisis empresarial lo obligó a hacerlo y, en lo progresivo, se convirtió en uno de los promotores de la Asociación de Industriales de Procesadores de Cacao (Aprocao) y fue justamente esa gestión la que lo llevó a ser Presidente de la Cámara Venezolana de Industrias de Alimentos (Cavidea) y, posteriormente, de la Confederación Venezolana de Industriales (Conindustria) y la Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria (VenAmCham).

La problemática de 1979 se enfrentó estudiando la situación, viendo qué se podía hacer y poniendo en práctica las buenas ideas. Así empezó el proceso de apertura comercial y la compañía se rehizo completamente, para hacer de ella un negocio de categoría mundial, según lo explicó Redmond.

"A partir del año 95, abre la nueva planta. Comenzamos a exportar productos al mercado internacional y a proveer el mercado nacional con productos que eran significativamente más importantes desde el punto de vista de calidad. Creo que rompimos el paradigma de que en Venezuela no se pueden hacer cosas buenas" expresó el presidente de la firma chocolatera El Rey.

Al día de hoy son 32 años de gestión en la Presidencia de esta compañía, y a pesar que el tiempo consolida las cosas, sigue habiendo dificultades. Por ejemplo, este año, la organización presidida estuvo alrededor de cuatro meses sin exportar, lo que significó un impacto muy grande sobre su clientela. Por eso, montarse en un avión y tranquilizar a los clientes, explicándoles que se trataba de una suspensión transitoria, era la tarea básica del Presidente de esta empresa, y aunque se trata de un asunto ya solucionado, Redmond afirma que "uno no sabe cuándo vuelve a pasar una cosa, porque a cada rato pasa algo nuevo".

Se trató de un gran logro, en medio de la peligrosa realidad venezolana con la que conviven los empresarios. El actual dirigente de Chocolates El Rey ejemplifica con una de las tantas cosas con las que debe lidiar en el día a día. Redmond sostiene que cuando comenzó el actual Gobierno, había que cumplir solamente cuatro pasos para exportar. Hoy son 51. "Ninguno de esos pasos agrega valor a la cadena. No ayudan al productor ni a la industria. Tampoco agrega nada al consumidor y al producto. Sólo agrega costos".

Esto es un gran problema, por eso, la empresa chocolatera ha decidido permanecer con su fábrica aquí en el país, pero buscando el mejor lugar para edificar otra u otras en el exterior y, así, liberarse un poco de esos 51 pasos.

Solucionar el problema de las exportaciones no ha sido el único logro del negocio en lo que va de año. La consigna es que la marca persista en el tiempo, por eso trabajar sin descanso es una necesidad. La idea es no conformarse con lo que se tiene hoy y, en cambio, hallar las maneras de continuar creciendo y consolidándose como una referencia chocolatera de escala mundial, pero también como una referencia que en Venezuela es posible hacer cosas buenas, de calidad.

Hay algunos méritos importantes para Chocolates El Rey. El primero de ellos, sobrevivir en un entorno tan difícil como el que vive Venezuela, pero, sobretodo, vivir y crecer “sin agachar la cabeza”, acota Redmond. El Presidente de El Rey afirma, convencido, que cuando se quiere se puede.

"Existe un temor porque estamos ubicados en el tercer mundo, pero los que vienen del mundo organizado, como a mi me gusta decir, han visto que somos una empresa que vive y trabaja en el tercer mundo con los criterios del primer mundo; y queremos que ese sea un proceso que se contagie a nuestros vecinos", enfatiza Redmond.

Ahora, existen otras metas alcanzadas dignas de reconocimiento, tomando en cuenta que se trata de una empresa que tiene más de 70 años, y es que, en su último año fiscal, que va de junio de 2007 a mayo de 2008, la firma chocolatera y procesadora de cacao ha incursionado de manera exitosa en el mercado de consumo masivo, especialmente con tabletas de chocolate, lo que aumentó alrededor de un 20% el volumen de ventas de la compañía.

Para Redmond, existen tres valores que a lo largo del tiempo han guiado a la organización: la audacia que significa pensar en grande y a mediano plazo; marcar la diferencia que implica innovación en un segmento, donde ese atributo es poco común; y ser los primeros en idear el concepto de un chocolate con 100% de cacao venezolano. Redmond expresa que en la actualidad son varias las marcas que, alrededor del mundo, imprimen en sus tabletas de chocolate la denominación "100% cacao"; sin embargo, para El Rey es un orgullo haber sido pionera en convertir este atributo en un lev motiv, porque para esta compañía es fundamental expresar el valor del cacao venezolano, traducido en un chocolate de alta calidad. El Presidente de El Rey expresa que lo que se busca es que el público venezolano empiece a saber que el cacao venezolano es más importante que el dulce que tiene el chocolate, y asegura que poco a poco la gente ha venido entendiendo eso.

El acceso a las mejores tecnologías para procesar el cacao es el siguiente paso y El Rey las tiene, pero no se trata únicamente de tecnología industrial, sino de los conocimientos del productor, porque por tradición, 30 minutos de cacao a 150° es suficiente para cualquier chocolatera, pero para El Rey es importante tomar en cuenta qué tipo de cacao es y qué aroma tiene para preservarlo, explica el ejecutivo.

Por eso El Rey es una marca de amplio prestigio internacional, ya que la calidad de sus productos ha sido reconocida en los mercados más exigentes.

Por María Inmaculada Sanseverino.

Eduardo Stigol (Inter). “En Inter el liderazgo de un gerente muchas veces se logra con remangarse la camisa y quedarse horas extras trabajando con su equipo”.

Inter, Tres Veces más Fuerte
Eduardo Stigol,
Inter.
Eduardo Stigol, fundador y presidente, conversa sobre las acciones que ha ejecutado junto a su equipo de trabajo para pasar de una operadora de cable, a una empresa de múltiples servicios de telecomunicaciones.

Eduardo Stigol, arquitecto egresado de la Universidad de Buenos Aires, inicia su carrera profesional en el sector de las telecomunicaciones en 1990, en la compañía de televisión por cable Video Cable Sur. Tres años después, se incorporaría como socio al multimedio Telefé, líder de Televisión por Aire de Argentina, período durante el cual también se encargaría de la interrelación con proveedores de contenidos, gracias a su desempeño frente a la Gerencia de Programación.

En 1995, Stigol decide invertir en otros mercados, y es a partir de allí cuando desarrolla un nuevo proyecto en tierras venezolanas, al fundar Intercable en la ciudad de Barquisimeto. Actualmente, la empresa tiene presencia en más de 70 ciudades del país y más de 1.200.000 hogares.

Una Empresa Camaleónica
Inter, como se denomina en la actualidad, atravesaría por un cambio en su estructura y oferta en el 2000, año en el cual se abrirían las puertas para la fusión de sus licencias. Desde entonces, tecnológicamente han integrado los tres servicios (televisión, Internet, telefonía) dentro de una misma red, y se muestran como un único proveedor de servicios en el hogar.

Bajo el concepto de Triple Play, que abarca las marcas Intercable, Interlink e Intertel, ofrecen al mercado venezolano, con cada servicio, una programación diseñada para cada segmento: televisión en alta definición, banda ancha ilimitada y telefonía fija digital. Adicionalmente, han inaugurado centros de comunicaciones en el interior del país, un modelo muy similar al resto de las compañías de telecomunicaciones, con el propósito de que el cliente los identifique no como una operadora de cable, sino como una compañía de múltiples servicios. El éxito alcanzado los ha convencido de que los próximos cinco años serán de crecimiento sostenido, y sobre todo de consolidación de los servicios Triple Play.

Cultura Gerencial
Como cualquier empresa de servicios, Inter ha tratado de impulsar una cultura gerencial enfocada en la atención al cliente, sin descuidar la calidad de los productos y buscando márgenes de utilidades razonables para los niveles de inversiones que este tipo de empresas requieren. “Al tratar de entregar un servicio y una atención con excelencia, muchas veces la gerencia tiende a implementar acciones que únicamente llevan a tener un cliente feliz y, por lo tanto, perdurable en el tiempo, olvidando que también debe ser un cliente rentable”, explica Stigol.

Y es que además de liderar el mercado, innovar en tecnología y servicios, y superar las expectativas de sus clientes, la empresa promueve el desarrollo integral de su personal, por lo que les resulta importante hallar a personas capaces de creer, apasionarse y comprometerse con su trabajo, algo que también se extiende a los gerentes de la compañía, quienes deben tener la visión y carácter necesario para lograr resultados óptimos de su equipo. “En Inter el liderazgo de un gerente muchas veces se logra con remangarse la camisa y quedarse horas extras, trabajando con su equipo, para solucionarle un corte de servicio a un solo cliente. Ese simple gesto refleja a la perfección el tipo de liderazgo gerencial que busco en mi gente”, afirma su presidente.

Expectativas
Con una significativa trayectoria en el sector de las telecomunicaciones, Stigol percibe el sector como muy cambiante, por lo que advierte el estar atentos a los movimientos de la industria y tener la agilidad y capacidad de adaptación ante los nuevos cambios. “Actualmente las telecomunicaciones tienen dos grandes aéreas, una es la de los clientes personales, y por ende la movilidad y otra es la de los clientes residenciales que solicitan servicios fijos. Hoy en día, nosotros estamos enfocados en este último segmento”.

En este contexto, siguen apostando por el mercado venezolano. “Nuestro nivel de inversión está por arriba de los 50 millones de dólares cada año y seguimos en ese mismo plan. Creemos que el gran crecimiento sustancial que vamos a tener durante este y el próximo año, estará ligado a Internet y telefonía, pero sobre todo a la migración de nuestros clientes de televisión a clientes múltiples servicios”, revela Stigol.

En un contexto donde las empresas serán más diversificadas y competitivas, se requerirá de más y mejor visión organizacional y una gerencia especializada. “El mundo seguirá cambiando, Venezuela está evolucionando al mismo ritmo y nosotros estamos preparados para liderar este cambio”, concluye el presidente de Inter.

Por Margie García Salas.

Fotografía por Pedro Baute

Javier Riccobono. “Lo peor que puede pasar en momentos de cambios es que la gente no sepa para donde te van a llevar”.

Gerenciando los Cambios
Javier Riccobono,
Motorola de Venezuela.
Ante la inminente separación de Motorola en dos empresas, Javier Riccobono ha dedicado mucho tiempo a mantener a los trabajadores de la filial venezolana muy informados de cuánto acontece.

Javier Riccobono tiene dos años en Motorola Venezuela y el mismo tiempo en el cargo de presidente y director general de la Unidad de Dispositivos Móviles. Y en ese tiempo, le ha tocado afrontar toda clase de cambios en la empresa. Globalmente, Motorola está atravesando por un proceso de división en dos empresas que se concretará en 2009. Una de ellas se dedicaría a los equipos móviles y la otra a proveer soluciones de banda ancha y de movilidad.

“En los momentos que estamos viviendo, lo más importante para nosotros ha sido el tema de la comunicación. Lo peor que puede pasar en momentos de cambios, es que la gente no sepa para donde te van a llevar, por lo que tomamos el liderazgo de la comunicación a través de todos los medios posibles”, señala Riccobono, quien destaca, como uno de esos mecanismos, las reuniones generales “town halls”, que normalmente se realizarían trimestralmente, pero que ante esta situación se están llevando a cabo cada vez que ha sido necesario o ha surgido algo que comunicar.

También, Riccobono liderizó un proceso de reestructuración organizacional de la compañía. Se crearon nuevos cargos, se seleccionaron nuevos talentos y se consolidó el equipo, especialmente de las áreas de ingeniería, ventas y mercadeo.

“Durante los últimos 12 meses hemos rediseñado la estructura organizacional para promover 'accountability' y proveer un mejor servicio. Principalmente, fortalecimos la estructura de ventas y mercadeo y así logramos alcanzar posiciones de liderazgo en los más importantes períodos promocionales, los cuales son clave en nuestra industria. Hemos asegurado la solidez del equipo a través de la contratación de personal altamente talentoso”. Esta reestructuración responde, según el presidente de la compañía, a las crecientes necesidades del mercado y de los consumidores, que trae como consecuencia que los operadores les exijan cada vez más a los fabricantes.

De modo que constituyeron un equipo de trabajo para atender a cada operador, porque según lo comentado por el vocero, ya no es suficiente presentarse ante ellos con un buen equipo, sino que es necesario crear conceptos y experiencias en torno a los teléfonos que se comercializan.

En este proceso, Riccobono trabajó mucho con la gobernabilidad y el establecimiento de procesos y rutinas gerenciales necesarias para promover la correcta comunicación entre las áreas funcionales y hacer el seguimiento adecuado a los proyectos.

“Las compañías de tecnología necesitamos ser muy ágiles, hemos asumido que la informalidad es un proceso comunicativo y de transferencia de información y de conocimiento válido. No todo puede ser así porque sino pierdes control; por lo que promovimos el establecimiento de rutinas gerenciales y la definición de responsabilidades, porque teníamos personas nuevas en cargos nuevos. Eso encima de comunicación, comunicación y comunicación”, asegura Riccobono.

“Hoy en día estamos en un ciclo promedio de reemplazo de 18 meses, cuando vas hacia la población más joven te encuentras que es de 14 meses; es de los más altos de América Latina. Esto quiere decir que el venezolano quiere innovación y nuestro portafolio recoge todas esas cosas que desea el consumidor”.

Por Scarlett Ascanio.

Fotografía por 100% Toro

Francisco Vásquez. “Nuestro mayor logro es alcanzar, en el año 2008, nuestro 50 aniversario de presencia en el país, teniendo el reconocimiento de nuestros clientes y del mercado”.

Celebrando el Medio Siglo
Francisco Vásquez,
KPMG Venezuela.
KPMG es una empresa que arriba a sus 50 años, oportunidad en la que Francisco Vásquez, socio director de la firma, reconoce como el mayor logro, el respeto y reconocimiento que han ganado de parte de sus clientes.

La contaduría es un área profesional complicada, una materia “árida”, como la califica Francisco Vásquez, socio director y presidente del Comité Ejecutivo de Alcaraz Cabrera Vásquez, firma representante de KPMG en Venezuela.

En estos terrenos se ha movido Vásquez durante 35 años de su vida y gran parte de este tiempo ha estado acompañando y liderando el desarrollo de KPMG en Venezuela, firma que arribó a cinco décadas este año, con números muy sólidos.

Unos 700 empleados, incluyendo los 50 socios, sedes en las principales ciudades del país: Caracas, Maracaibo, Valencia, Puerto La Cruz, Puerto Ordaz y Barquisimeto, y un 30% de participación de mercado en los servicios de auditoria y conexos, en los principales segmentos de negocios.

“Nuestro mayor logro es alcanzar, en el año 2008, nuestro 50 aniversario de presencia en el país, teniendo el reconocimiento de nuestros clientes y del mercado, como una firma que provee con eficiencia y transparencia profesional, servicios con una calidad de clase mundial”, afirma Vásquez.

A éste, el socio director de la firma, agrega el hecho de que KPMG en Venezuela se ha convertido en una escuela para cientos de profesionales del área de contaduría, contribuyendo, de esta forma, al desarrollo de la profesión en el país, incorporando siempre las mejores prácticas.

La formación del recurso humano es una materia que interesa especialmente a Vásquez, pues ha ejercido la docencia a nivel universitario, y ha asumido posiciones gremiales a lo largo de su carrera profesional.

Es de la opinión que hay que elevar la calidad del ejercicio de la profesión, ahora que están ocurriendo importantes cambios en esta área profesional, derivados de las transformaciones que trae la globalización en la manera de hacer negocios.

“La globalización y la disponibilidad de los recursos tecnológicos ha facilitado las comunicaciones entre países. Ahora es posible hacer compras a través de Internet, a un proveedor en China, sin tener que moverse del escritorio. Esto genera que las formas de pago, contratos, financiamiento de operaciones, emisiones de deudas, etc., sean cada vez más sofisticados”, señala el ejecutivo.

Considera que en esta tarea de actualización y formación permanente, las grandes firmas, como la que representa tienen una importante contribución que realizar, ya que gracias a su alianza con consorcios internacionales, tienen acceso a un valioso Know How, que, sin egoísmo, están dispuestos a compartir.

“Las seis grandes firmas contables de Venezuela hemos tratado de compartir nuestras experiencias. El conocimiento hoy en día es universal. Los procesos que puedes establecer como propios, a las dos semanas son públicos a través de la Web. De modo, que nuestra profesión es muy abierta, el conocimiento no se queda enclaustrado, y desde hace muchos años, hemos venido compartiendo con la Federación y con las universidades una gran cantidad de información”, asegura el vocero.

De la Diversificación a las NIIF
Retos son los que le sobran a Francisco Vásquez frente a KPMG Venezuela en los próximos meses. 2008 es el año en el que las grandes empresas venezolanas deberán adoptar las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), un lenguaje contable común que surge del consenso entre los principios europeos y americanos; todo con el fin de facilitar las relaciones financieras y el comercio internacional.

Asegura que muchas empresas venezolanas, sobretodo aquellas que tienen endeudamiento en el exterior, han adelantado el proceso voluntariamente. Así como las firmas de contadores públicos, han venido haciendo un esfuerzo de reentrenamiento en estas normas para prestarles a sus clientes un servicio adaptado a los cambios.

“En el caso de KPMG desde hace dos años venimos preparando a nuestra gente para este cambio, el cual creo que representa un gran reto que tiene nuestra profesión en los próximos tres años y es probablemente el cambio más significativo en el entorno contable en la historia de Venezuela”, asegura el directivo.

El otro gran reto que se plantea frente a la firma de contaduría pública, es el de continuar diversificando la cartera de servicios de KPMG Venezuela, con el fin de satisfacer las crecientes necesidades de las empresas; apoyándolas en la consecución de sus objetivos de negocios.

“Hace 20 años una firma de contadores públicos se dedicaba casi a su totalidad a actuar como auditor externo, pero las necesidades crecientes de nuestros clientes y los cambios en el entorno de los negocios, nos ha llevado de la mano para diversificar nuestro portafolio de productos y servicios, ofreciendo ahora asesoría tributaria, fiscal, gerencial, tecnología de información, recursos humanos, manejo de riesgo, legal orientada a los negocios, entre otros, tomando en cuenta no sólo las regulaciones locales, sino internacionales”, dice Vázquez.

El tema de la diversificación en firmas como KPMG debe ser manejada con sumo cuidado para evitar violar condiciones como la de la independencia profesional, uno de los aspectos en los que las autoridades han hecho más hincapié, y que no significa otra cosa, que la prohibición de realizar la auditoria de una empresa, si se es accionista, se mantiene algún tipo de vínculo familiar con las cabezas de la empresa a ser auditada o si se mantiene algún otro negocio con esa organización, que pueda sesgar el trabajo del auditor.

En este sentido, Vásquez asegura que la empresa lleva a cabo este plan de expansión de su cartera de servicios con toda la responsabilidad y acato a las leyes, partiendo del hecho de que la contaduría es una de las profesiones más normadas del mundo.

Por Scarlett Ascanio.

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